的？都有。只不過你承認(rèn)不承認(rèn)，掩飾不掩飾。
有矛盾，但掩蓋著，等接了班之后再把前面的全部否定，中國不都是這樣嗎？干嘛等著你不當(dāng)董事長的時候讓人家否定你？我的道理很簡單，陽謀。我接受你的不同意見，一定是他有他的道理，最后能說服我，我很欣慰地看到這一點。很多事實證明他們是對的，當(dāng)然也不全部，如果全部的話那我作為董事長也沒有價值了。我當(dāng)董事長就來證明他們是對的？
人物周刊：最近一次他們證明你錯的是什么事件？
王石：事后的例子了。劉愛明，我們從中海挖過來的副總裁，非常優(yōu)秀，他在上海做了兩年之后，郁亮就非常希望能把他調(diào)到總部，當(dāng)總部的首席運營官，我當(dāng)時就不同意。我的邏輯是當(dāng)時調(diào)整，上海受影響最大，后來就沒有同意調(diào)。結(jié)果兩年后，劉愛明辭職了。事后證明，他想回來，郁亮也安排這么調(diào)動，那時候如果調(diào)動他回來的話，他不會離開的。
人物周刊：這個例子是你堅持了他們沒堅持，我想知道他們堅持了而你沒堅持的例子？
王石：那也太多了。往美國公司派老總，我堅持要從公司挑有海外留學(xué)背景的，他在公司受過訓(xùn)練，語言上沒問題，又了解外國文化的。到現(xiàn)在，我們在美國的老總是從海外直接招聘的。
人物周刊：如果你沒有到美國去游學(xué)的話，萬科還會在美國和鐵獅門公司合作么？
王石：那只是時間問題。作為董事長，我就堅持三點：第一要搞住宅產(chǎn)業(yè)化，第二精裝修，第三國際化。這么多年過去了，堅持就是我的價值。除此之外基本聽他們的，不聽他們就證明我是錯的。
住宅產(chǎn)業(yè)化的邏輯非常簡單，萬科規(guī)模經(jīng)營，如何保證質(zhì)量，如果沒有產(chǎn)業(yè)化質(zhì)量沒法保證。住宅產(chǎn)業(yè)化就是要更多地用工業(yè)的方法代替手工，很多扎鋼筋、灌混凝土都是手工做，現(xiàn)在更多來講是在工廠里生產(chǎn)好運到現(xiàn)場去裝配。汽車全是工業(yè)化的方法，你能說失去個性了嗎？搞住宅也是一樣，這在工業(yè)發(fā)達國家已經(jīng)完成了。在中國，就是因為曾經(jīng)勞動力過剩勞動力便宜，所以用人工成本低于用工業(yè)化的方法。消費者對質(zhì)量要求不是很高，先購買，越遲買越貴，根本不關(guān)心房子質(zhì)量。我相信中國的消費者一定會越來越講品質(zhì)。等到那時候，萬科再產(chǎn)業(yè)化就來不及了。
現(xiàn)在我們3萬人，物業(yè)管理人員2萬4，管理人員差不多6000，工程師占到2500人，三分之一強。我們沒有建筑公司，但我們工程師有2500人。這個企業(yè)的技術(shù)含量越來越高。其他發(fā)展商根本沒有意識到萬科的本質(zhì)在發(fā)生什么樣的變化。
我的第二堅持是精裝修。在工業(yè)發(fā)達國家，毛坯房，人家聽不懂，那是個半成品。但中國70%提供的是半成品，萬科現(xiàn)在幾乎是百分之百。精裝修很容易出質(zhì)量問題。以前頂多裝個賓館，最多四五百套房子，已經(jīng)很大的單了。萬科一個單就2000套，在一個大城市一年就是一萬套，整個公司一年要交10萬套的精裝修。這在中國，裝修工業(yè)配合不上，萬科的壓力非常非常之大。
第三點就是國際化。我去美國加速了國際化的進程。
人物周刊：你很早就主動放棄了公司的股份，2005年你的年薪才只有60萬，現(xiàn)在你是A股年薪第一高的董事長，1560萬，萬科的股權(quán)激勵也在進行，這中間發(fā)生了什么？
王石：2005年，我們銷售額才120億，去年1400億，這首先是規(guī)模概念。第二，2005年的ROE（凈資產(chǎn)收益率）才多少，現(xiàn)在多少？
我們最好用理性工具來分析一下，邏輯很簡單，當(dāng)時我不覺得我的低，現(xiàn)在我不覺得我的高。從2005年到現(xiàn)在，還沒有十年，但實際上萬科是走了很大的彎路。在那個時候，經(jīng)營規(guī)模沒有萬科大、經(jīng)營能力也沒有萬科強的老總工資可能拿600