，最大的能量是什么。和美國一戰(zhàn)后的那代企業(yè)家相比，我們還是要去承擔(dān)社會責(zé)任，做公益，這是分內(nèi)的事。
萬科的名聲對我來講，要比能控制它，更性命攸關(guān)
人物周刊：你在哈佛的兩年半里，萬科出現(xiàn)了安信地板、人事變動等事件，你作為董事長，怎么看？
王石：我如果不在哈佛，就不發(fā)生了嗎？萬科這兩年發(fā)生的事情，和我登山和去哈佛沒有直接關(guān)系，該發(fā)生的已經(jīng)發(fā)生了，和我求不求學(xué)、登不登山?jīng)]有關(guān)系的。實際上我交班之后基本的大政方針都確定了，萬科如何專業(yè)化，如何在轉(zhuǎn)型中一步一步往前走，2005年底我出的那本書，《道路與夢想》，我在后記上寫萬科已經(jīng)沒有故事了，你可以看著它就這樣一步一步成長下去了。不是偉大公司，但已經(jīng)接近偉大公司了。
到2008年你才發(fā)現(xiàn)，真正的故事還沒展開呢，換句話講，離偉大公司差遠(yuǎn)了。突發(fā)的幾個大事接到一塊兒，萬科的團隊經(jīng)受考驗。你也看到有些企業(yè)家交班之后又回來了，我沒有。有人問如果是這種情況，你會不會回去，我說不會接手，我不是說萬科一定能渡過難關(guān)，我的邏輯是我接手一兩年有什么意義呢？沒有意義。
如果他不行，你再維持兩年，將來還是不行。如果他行，你接手只能證明你很成功，但沒法證明不接手他一定是失敗的。
人物周刊：但如果你在萬科的股份足夠多，還會這么想么？
王石：正因為我沒有股份，所以更經(jīng)不起挫折，如果我放手，一旦失敗，就什么都沒有了。如果股份是我的，我想接手，隨時的事兒。對不對？我放手讓你玩兩年，我說接就接過來，好壞股份是我的，對不對？最大損失是我，我說了算。
反而我是個職業(yè)經(jīng)理人，也才萬分之一的股份，這兩年真壞了，就真沒有機會了。換句話講，萬科的名聲對我來講，要比能控制它，更性命攸關(guān)。
一個大企業(yè)，規(guī)模五六百億，我控股了，再不行，頂多賣掉嘛。但對我來講，萬科如果不行，我可什么都沒有了，輸?shù)霉夤獾摹?/span>
說那么麻煩干嘛，萬科走得怎么樣？我這么放手還走得這么好，說明這本事太大了。長期玩，長期不在公司，公司還那么好，我威信還那么高，說明這是本事。
我不喜歡意識形態(tài)問題，這就是方法論的問題。我和萬科的關(guān)系若即若離。若離到什么程度呢，只要大股東暗示一下，說王石，這個年紀(jì)了，對不對，你辭職不當(dāng)CEO多少年了，這董事長你不能老當(dāng)吧？你是不是給人一個機會？只要大股東有這個表態(tài)，我明天就遞辭職報告。
萬科是我創(chuàng)造的，雖然沒有股份，但不能說絕對離不開萬科。我可以離開。因為萬科不是一個人的作品，是團隊的作品。我種植的是DNA，而不是王石的魅力。東方文化就是一朝天子一朝臣，英明的君主在是一回事，不在就稀里嘩啦。王安電腦當(dāng)年并不比蘋果弱，但你看王安的兒子接手之后，就稀里嘩啦。這是中國文化和西方很大的差別。我王石玩什么謀略？沒有。
人物周刊：你說的DNA是一種什么東西？
王石：現(xiàn)在沒法證明，因為我還在?？傆幸惶鞎C明的。你不可能永存，一定會離開，這是遲早的問題。只有離開之后才能證明。
人物周刊：你一直都不否認(rèn)自己和郁亮?xí)忻?，而這外界特別感興趣的，比如商業(yè)地產(chǎn)要不要做？
王石：媒體很喜歡找第二代和第一代之間的矛盾。我說如果一切都是順著我，我不會用郁亮。什么都和我一致，我干嘛用郁亮呢？
第二，我希望看到他們的不同意見能把我否定，這是我的經(jīng)營哲學(xué)。下面來反對我的意見，甚至把我否定，我總是以一種欣喜的心態(tài)來接受。你問我和郁亮有沒有矛盾，沒矛盾還有意思嗎？在哪個公司，一把手和二把手沒有矛盾