nbsp; 三、要注意善用“影響”的方式
與“影響”相對應(yīng)的是“控制”，兩者深層次的意識狀態(tài)是不同的。影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個性都會有意識地追求自身價值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。持這種觀點的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當(dāng)突出的。
“控制”式思維方式則根本否定了工作中“人”的主動性作用。有此種思維方式的領(lǐng)導(dǎo)樂于采用外界灌輸式的方法去下達(dá)命令，下屬的行為往往是被動的、機(jī)械的、非自愿的。由于領(lǐng)導(dǎo)已從根本上否定了下屬的能動性，因而兩者控制與反控制的思想對立也就在所難免。對于下屬來說，由于處處遭遇的是戒備、防范，因而無法從中體會出工作的意義。而當(dāng)一個人失去工作意義以后，想到的唯一東西就是“錢”，有錢多干點，無錢少干點，變成了“前途前途，有錢就圖”。
對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，馬斯洛的需要層次學(xué)說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結(jié)論：激勵的重點應(yīng)該放在“肯定”上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物?！?/span>
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