領導者對下屬實施激勵是其永恒的課題。企業(yè)領導與其他方面的領導相比，其激勵下屬的方式方法有重大差別，對于中國企業(yè)的領導者來說，又更具有特殊性。筆者通過大量的調(diào)查研究，特別提請中國企業(yè)的領導者在激勵下屬時必須注意以下八個方面：
   一、要注意給下屬描繪“共同的愿景”
   “愿景”指的是人們在工作和生活中追求的具有極大激勵作用的某種目標，這種目標具有令人深受感召的力量。每一個人都有其顯性或隱性的愿景追求，如果能夠把不同人的追求都統(tǒng)一在一個共同的愿景當中，企業(yè)領導的工作就有了最根本的基礎。
   從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業(yè)存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰(zhàn)略判斷問題。汽車工業(yè)的出現(xiàn)宣告了馬車公司的“死刑”；IBM對于PC時代到來的誤判導致其商業(yè)價值的大幅“縮水”；微軟對于網(wǎng)絡經(jīng)濟的后知后覺使思科得以后來居上。這些都可能導致人們對于企業(yè)存在價值及其價值大小的重新評判。由此我們可以看出，企業(yè)領導者的戰(zhàn)略前瞻意識是十分重要的，中國一些國企老總“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”或“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的做法是十分危險的。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價值。企業(yè)存在有價值并不代表企業(yè)中的員工都有價值感。由于每位員工的專業(yè)技術、人生態(tài)度、興趣愛好等各有不同，因而每個人在企業(yè)中追求的價值是有差別的，我們不能也不應該對他們強求一律。在國有企業(yè)中我們常能見到如下情形：盡管一些專業(yè)技術人員無法發(fā)揮其特長，但為了維持人才的“高”比例，企業(yè)領導往往千方百計設置障礙不給他們放行；再如由于某種需要，把并不喜歡管理的人提到經(jīng)理崗位上；還有給注重實際的人搞精神獎賞，卻對需要精神激勵的人只以一個“錢”來了斷，使得激勵內(nèi)容錯位……如此等等，員工覺得依存于這樣的企業(yè)是無價值或無很大價值的。
   二、要注意用“行動”去昭示部下
   語言的巨人、行動的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業(yè)領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。
   作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”?！罢f”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：①說了，不做，負作用最大；②不說，不做，負作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有很好的示范作用；⑤做了，再說，示范作用次之。這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。
   在現(xiàn)實工作中，類似以上第①、第②種情形的企業(yè)領導是不少的。如筆者曾重點解剖過的某國有服務型企業(yè)，其總經(jīng)理大會小會“服務”、“顧客”掛在嘴邊，但他本人一年難得有一次到市場一線去（形成鮮明對比的是，同一行業(yè)中的民營企業(yè)老板每月至少一次到主要銷售網(wǎng)點去），上任兩年多，居然從來沒有到自己的顧客投訴部門了解過情況（要知道此公司是置身于競爭極為激烈的服務型行業(yè)），由此可知其公司客戶急劇減少也就不足為怪了。再如筆者了解甚深的另一企業(yè)，群眾普遍反映很多經(jīng)理到施工現(xiàn)場西裝筆挺、一塵不染卻指手劃腳、發(fā)號施令，員工戲稱其為“談判”，卻談錯了對象，談錯了地方。
   著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”的說法，這些樸素的真理值得企業(yè)領導銘記。
&

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html