建立起風險的意識；
2） 為了真正有效的實
施風險管理，首先要作的是需要收集以往項目和現(xiàn)在項目遇到的重大問題，問題發(fā)生的原因；因為這些原因往往就是風險本身；要有意識的收集風險信息和項目問題信息，為提高項目風險管理水平做好準備；
3） 項目組要能夠積極參與風險的討論和經(jīng)驗分享，將相關信息提交到組織提供的數(shù)據(jù)庫中；項目復盤工作要堅持開展，項目組成員要積極參與進行經(jīng)驗教訓的總結，為組織資產(chǎn)作貢獻，為下一次應對提供經(jīng)驗；
4） 項目組要有風險管理負責人，他要能夠定期組織項目組的風險活動，將風險管理活動納入到項目的日?；顒又校珥椖恐芾龝?、月例會、CCB例會等； 各開發(fā)組相關人員、接口關系、依賴關系等相關人員都需要參與，以便能夠識別出最關鍵的風險；
5） 在識別出風險后，風險描述中一定要把風險發(fā)生的根源、可能在哪種場景發(fā)生，發(fā)生后可能帶來的后果描述清楚，制定的應對措施等需要與風險后果影響人員進行溝通確認；
6） 風險識別可以使用風險源清單模板來進行識別，對于資源受限或進度緊迫的項目來說，也可以使用其他2種比較常用的方法：1是通過對項目生命周期中各階段（例如：需求、方案、設計、實現(xiàn)、測試等）的回顧， 以便發(fā)現(xiàn)各階段中可能存在的風險；2是通過對WBS列表進行審查，重點對各里程碑實現(xiàn)、接口問題、WBS是否全面等進行審查，以便發(fā)現(xiàn)隱藏的問題；例如：如果發(fā)現(xiàn)某個需求根本不在你的WBS列表中，那么這個需求可能就會帶來很大的進度風險；
7） 關于人員風險，由于核心崗位人員的離職，往往給項目帶來很大的風險，為了能夠加強人員備份又不需要占用太多的資源，很多項目組使用了小組責任制的方式，每個開發(fā)任務由2－3個開發(fā)人員共同負責，最大化的減少人員離職帶來的風險；
8） 一般而言，項目前期的風險最多、影響也最大；為了盡可能的發(fā)現(xiàn)風險并進行監(jiān)控，項目的風險活動開始越早越好；例如：項目方案存在的風險越早發(fā)現(xiàn)越好，否則可能對項目是致命的打擊；
9） 為了控制進度風險，很多項目使用增量模型來進行緩解，將需求進行分解和細化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面這樣有利于與用戶和用戶代表就每次交付的需求達成共識，減少需求的變更程度，同時也有利于控制風險；業(yè)界經(jīng)驗，一般項目一次交付的規(guī)模越大，項目進度估算越不準確，這樣進度風險就越大；
總的來說，我們認識到，項目風險管理改進的過程是個逐步積累的過程，任重而道遠，不可能一蹴而就的，需要公司從上到下的認識達成和經(jīng)驗的積累！以上的簡單分析，可能不能涵蓋所有的問題；其中每一項問題的改善都需要經(jīng)過與相關人員充分協(xié)商，考慮到現(xiàn)有資源等各方面的限制，制定出真正有效、可行的行動計劃。