：綜合部、財務部、工程部、成本部。但是大家的工作并沒有感覺減少多少。
集團公司里面的領導們都是太極的高手，總是想少干活多拿權。比如說招投標吧，所有的技術工作都是由分公司的成本部負責，甚至包括投標保證金的繳納、會場的布置、會議紀要等等。集團公司的大軍來到后只是表個態(tài)用這一家，甚至連個書面的簽名都不愿意留下。剩余的合同簽訂談判都是由分公司進行。所謂的售后服務部的工作更是可笑。他們唯一做到的就是沒有問一下分公司，你們公司這個月有多少保修的啊，修了多少啊。好了，其他的一概不問。他們把維修的數(shù)量一統(tǒng)計交給領導，好像就是他們維修的似的。
在這種模模糊糊的管理過程中，老領導調走了，新領導來了。他突然意識到老領導太累了，應該放權給分公司，于是他又想回到最原先的項目管理模式。正應了三國的一句話“分久必合、合久必分”分分和和的10多年過去了，現(xiàn)在的集團公司房地產(chǎn)公司依舊是個小小鳥，根本還沒有起飛。但是國家的資產(chǎn)吃的還真不少。
2、管理模型
集團房地產(chǎn)經(jīng)歷的模型如下：
第一階段：集團公司下設房地產(chǎn)分公司、建設分公司等等十多個，每個分公司向集團公司負責。
房地產(chǎn)分公司：董事長、總經(jīng)理、綜合部、財務部、工程管理部、營銷策劃部。啥事都是董事長簽字。綜合部負責公司的綜合事務、財務負責錢、營銷策劃部沒有自己的策劃公司聘用其他公司為我們服務、工程管理部是原先其他行業(yè)剛轉過來的一切的工程質量全指望監(jiān)理單位。
第二階段成立房地產(chǎn)事業(yè)部
房地產(chǎn)事業(yè)部有項目管理部、成本管理部、設計管理部下設各房地產(chǎn)分公司。分公司還是和第一階段差不多。
項目管理部沒事就去各分公司轉轉，一般也不出去，一年最多出去一趟，他們最主要的工作就是把項目部的計劃匯總一下給領導，居然需要6個人，正不知道干什么。成本管理部有些實際的工作，作為總公司成本的主要審核部門。設計管理部更別說了，一點點實際工作沒有，不過他們部門的電腦游戲玩的不錯。
第三階段探索
成立了指揮部。指揮部的權利比分公司的要大些，但是唯一的失敗之處在于聘用的人員不怎么樣。作為房屋主要的結構居然采用人工攪拌。指揮部直接聽集團公司領導。指揮部有綜合部、財務部、物資部、工程部。監(jiān)理單位基本沒有人，工程部肩負起了房地產(chǎn)加監(jiān)理的職責?？偝邪鼏挝坏恼袠艘膊铧c讓工程部崩潰，一共30棟樓的小區(qū)，居然有接近20個總包。無可厚非，工程部也兼任了總包的職能。就這樣在這種模式下，工程風風火火的完工交房了。
第四階段改進
集團公司成立了17、8個職能部門，工程管理部、成本管理部、銷售部、設計管理部等等記不清了，太多了。分公司也進行了改革：綜合部、財務部、工程管理部、成本管理部。集團公司要求集中采購、集中設計管理、集中銷售。決心下的很大。但是最后采購因為是新人員，大部分技術復雜的還是要求分公司自己負責。其他的部門弊病更多就不多說了。
第五階段又回首
老領導調走了，新領導來了。新領導決定放權。房地產(chǎn)分公司只需要交一定利潤就可以，其他的不管了。
3、項目管理之我見
第四階段的模型我還是比較認可的。
也就是矩陣式管理。我認為這種管理的最主要前提就是“制度”和“思想”。制度要細、要全、要具有操作性。職能部門的人員要撐起來。對各個分公司的部門設置要一致，便于快速的復制擴張。制度要細化到分公司的每個員工干什么，怎么干，干不好怎么辦。制度明確、流程清晰。這樣即使人員的流動性再大，這要有人，按照我的實施細則學上一個月就可以上崗。
這種模式的優(yōu)點是：集團公司能夠迅速的復制，管理水平不會因為個別管理人員的管理水平不足而存在隱患。難點是：集團公司的職能部門要“雄起”。因為表達的太多，說的也挺雜，希望能夠對大家的管理有點幫助。
經(jīng)歷了10多年的工作調動、變革。作為一名普通員工的我只想能夠在一個穩(wěn)定、有平臺、不是朝三幕五、有前途、公正、公平的公司成長。基本所有的員工都和我的心愿差不多，領導者們，希望你們能夠保證公司的可持續(xù)發(fā)展不要再折騰了，你要適應公司，不是讓公司因為你的個人愛好而變來變去。