一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)市場(chǎng)交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)所帶來(lái)的機(jī)遇的理解。
　　在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架，供PAC在階段評(píng)審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時(shí)為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時(shí)使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇。
　　盡管每個(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機(jī)構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位等，從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)流程來(lái)管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對(duì)這一流程進(jìn)行了定義。
5、技術(shù)管理
　　技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的一個(gè)組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并且啟動(dòng)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，從而擴(kuò)大公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使多種產(chǎn)品受益。
　　我們已經(jīng)覺(jué)察到，一些技術(shù)型公司并沒(méi)有積極管理他們潛在的技術(shù)。一些公司過(guò)于將注意力放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，以至于最后他們只把技術(shù)開(kāi)發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作中的一個(gè)次要項(xiàng)目。我們也曾看到一些面臨困境的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒(méi)有意識(shí)到他們?nèi)狈﹂_(kāi)發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識(shí)。
　　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依賴于技術(shù)，無(wú)論這技術(shù)是內(nèi)部開(kāi)發(fā)的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時(shí)地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來(lái)的核心技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)的開(kāi)發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時(shí)間。要達(dá)到這一點(diǎn)，不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開(kāi)發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。
　　例如，某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開(kāi)發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)3—10年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒(méi)有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，他的核心技術(shù)到期后沒(méi)有其他的核心技術(shù)來(lái)替代。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過(guò)時(shí)了，面對(duì)市場(chǎng)份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。在評(píng)審產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見(jiàn)的技術(shù)管理上的缺陷：
·由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延遲。如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分，這些意外本來(lái)是可以避免的。
·由于公司沒(méi)有給現(xiàn)在或?qū)?lái)的核心技術(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。
·由于技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)有從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中脫離出來(lái)，造成了不必要的開(kāi)發(fā)周期延長(zhǎng)。
·由于對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。
　　PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開(kāi)發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)換，它澄清了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)兩者之間的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。
6、管道管理
　　最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處后，很明顯，它將進(jìn)一步需要一個(gè)更好的管理模式，來(lái)管理所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。隨著各個(gè)項(xiàng)目對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首選對(duì)象。
　　我們發(fā)現(xiàn)下面幾個(gè)問(wèn)題可由管道管理來(lái)解決：
·低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過(guò)度，從而延遲了開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。
·作“救火”決策時(shí)未考慮到項(xiàng)目的優(yōu)先順序。
·職能部門預(yù)算與項(xiàng)目資源分配不一致。
·項(xiàng)目技能要求與部門資源不一致。
·產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策沒(méi)有考慮到公司的增長(zhǎng)、產(chǎn)品組合或長(zhǎng)/短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。
　　這些問(wèn)題存在于所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問(wèn)題的方法是給項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來(lái)。

7、項(xiàng)目小組構(gòu)成
　　在評(píng)審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩?lái)說(shuō)，由于這

    項(xiàng)目經(jīng)理勝任力免費(fèi)測(cè)評(píng)PMQ上線啦！快來(lái)測(cè)測(cè)你排多少名吧~

    http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html