司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來(lái)培訓(xùn)全公司人員的設(shè)計(jì)技術(shù)，并培養(yǎng)了內(nèi)部QFD專家和顧問(wèn)，進(jìn)行相應(yīng)的宣講介紹。9個(gè)月后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)仍不見(jiàn)起色，項(xiàng)目小組也就解散了。由此，QFD技術(shù)受到不公正的指責(zé)，這只是因?yàn)槿藗兤谕幸豁?xiàng)技術(shù)能彌補(bǔ)整體綜合方案的缺乏。
　　在過(guò)去的5—10年中，許多新型自動(dòng)設(shè)計(jì)工具已被開(kāi)發(fā)出來(lái)，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。這些工具包括計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）、面向?qū)ο蟮能浖_(kāi)發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和決策的工具。同樣，沒(méi)有單獨(dú)的一種工具能提供一個(gè)完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個(gè)結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個(gè)先決條件。
　　至于這些工具和技術(shù)的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯著這樣或那樣的錯(cuò)誤：要么是沒(méi)有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，這些都是因?yàn)樗麄內(nèi)狈φw產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。特別是，下列問(wèn)題比較普遍：
·設(shè)計(jì)技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芎芎玫厝谌肭逦漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。
·人們期望某一種設(shè)計(jì)技術(shù)，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題。
·因?yàn)闆](méi)有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。
·因?yàn)闆](méi)有使用自動(dòng)化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間比應(yīng)花的時(shí)間要長(zhǎng)。
·因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動(dòng)開(kāi)發(fā)工具沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的效果。
　　PACE流程沒(méi)有給新技術(shù)或新工具下定義，其關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程這個(gè)環(huán)境中，適時(shí)地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。PACE描述了一系列技術(shù)設(shè)計(jì)和自動(dòng)開(kāi)發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。
4、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程
　　產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的起點(diǎn)。通過(guò)產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。
　　選擇開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒(méi)有被定義或表述清楚，即使在公司內(nèi)部組織過(guò)非正式的討論。如果沒(méi)有一個(gè)清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測(cè)，他們往往是通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。
　　有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以至于前者僅是一紙厚望，對(duì)于實(shí)際選擇的項(xiàng)目沒(méi)有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開(kāi)發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無(wú)其他指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評(píng)估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開(kāi)發(fā)人員個(gè)人或經(jīng)理們的提議下啟動(dòng)的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，但這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。該公司的CEO告訴我們說(shuō)，“如果我早知道他們都在做些什么，我會(huì)盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”
　　我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見(jiàn)不足之處如下：
·公司將眼光過(guò)分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠。
·公司里沒(méi)有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。
·既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)正式流程，它往往成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面工作。
·由于公司不能有效地評(píng)估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開(kāi)發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。
·產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)時(shí)，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來(lái)顧客的需要和市場(chǎng)潮流上。
·由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非客戶驅(qū)動(dòng)，因而造成產(chǎn)品不具競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)性分析膚淺，競(jìng)爭(zhēng)定位不明確。
·由于沒(méi)有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與初衷不符。
　　與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來(lái)自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百?gòu)埑錆M圖表的市場(chǎng)分析報(bào)告中得來(lái)。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁(yè)紙定義未來(lái)VAX平臺(tái)，這就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)自于

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