新人也都是為那兩個項目配的，所以新項目除了我和我的團隊之外，無人過問。我們求教于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑。
圖紙完成了，生產(chǎn)部只安排了一個小伙子學(xué)習(xí)生產(chǎn)這個產(chǎn)品，沒有安排專門的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。這時手術(shù)床的設(shè)備產(chǎn)量已經(jīng)不小了，并且中了幾個大標，中標的機器都是成熟老機型，生產(chǎn)人員也較熟練，所以生產(chǎn)部就把主力都安排到那邊去了。對生產(chǎn)部來講，中標機器的生產(chǎn)是主要任務(wù)，我負責(zé)的機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型。我太急了，太需要有一個結(jié)果來證明，急功近利的結(jié)局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯誤，導(dǎo)致生產(chǎn)過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產(chǎn)檢驗文檔不全、零件編號混亂，一句話，亂了，一切全亂了。
但是，機器還是源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產(chǎn)量一大，我們開發(fā)的產(chǎn)品占主體時，一切會好起來的。
越俎代庖的代價
剛開始的裝機和培訓(xùn)，服務(wù)部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務(wù)部的經(jīng)理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應(yīng)承了下來，服務(wù)支持文檔、服務(wù)工程師的培訓(xùn)就這樣耽誤了下來。如此周而復(fù)始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉(zhuǎn)到項目部，使項目部的很多具體工作進行不下去。
這還不是最糟糕的，開發(fā)工程師并未經(jīng)過服務(wù)培訓(xùn)，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓(xùn)卻又要做，可想而知，結(jié)果自然是不到位，最后對機器、服務(wù)的抱怨都集中到了項目部上。
拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時又出現(xiàn)了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預(yù)研可以提前預(yù)防，現(xiàn)在也是尾大難調(diào)。只好找了一所大學(xué)的教授協(xié)助解決，雖有改進，結(jié)果也不是很理想。
不過我實在沒精力拿用戶進行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務(wù)、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產(chǎn)品的反應(yīng)也很不好，抗干擾差、服務(wù)差、發(fā)錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。
這個故事結(jié)束半年了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。
案例點評：
這個案子比較棘手，棘手的原因是：當(dāng)一個木桶只有一個短板時，你會很容易發(fā)現(xiàn)這個短板并進行修補，當(dāng)一個木桶每個木板都成了短板時，要你修復(fù)這個木桶并說出修復(fù)的原因，恐怕就沒有那么簡單了。
之所以這樣說，是因為這個案例給出的場景，不管是從企業(yè)管理水平來說，還是就項目經(jīng)理個人能力來說，都有需要改進的地方。
首先我們分析一下企業(yè)的研發(fā)管理建設(shè)，如果一個企業(yè)重視管理(一個成功的企業(yè)也必須重視管理)，公司會有許多流程、制度、模板、指導(dǎo)書，這些都是一個公司的無形資產(chǎn)。這就像一個法制健全的國家一樣，為每一類的活動都規(guī)定了如何做是合法的。這樣不管是新來企業(yè)的“空降兵”，還是公司老員工，一切業(yè)務(wù)活動都有了準則，對員工來說有了這些準則，既是規(guī)定，又是業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo)書。
企業(yè)的研發(fā)管理也是一個系統(tǒng)工程，管理體系建設(shè)應(yīng)該從產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、項目管理制度、研發(fā)人力資源管理幾個方面進行入手，所以說，一個成功的企業(yè)，在研發(fā)管理體系建設(shè)上至少具有以下特點：
1、公司在研發(fā)投入應(yīng)具有戰(zhàn)略定位，未來研發(fā)投入多少資金，占銷售收入多大比例，這些研發(fā)投入又有多大比例投入新產(chǎn)品開發(fā)，多大比例投入技術(shù)研發(fā)，多大比例用來做訂制產(chǎn)品項目?有了這些定位，就會照顧到眼前利益和長遠利益的平衡，有了這些戰(zhàn)略定位，在規(guī)劃時就會為“中標的機器”和“我