績效管理的范圍?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果的應(yīng)用。
績效管理是四個步驟的循環(huán)往復(fù)，各個環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環(huán)往復(fù)提高。
僅將績效管理理解為績效考核，會轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的工作成果，考核結(jié)果就會有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形勢。
所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導(dǎo)致激勵失效。
那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢？
首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論，X/Y理論，激勵-保健理論，需要理論，目標(biāo)設(shè)置理論，強化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機非常復(fù)雜，影響因素很多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發(fā)人員，根據(jù)調(diào)查，薪酬只占知識型員工激勵因素的30%左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到30%左右的作用。
研發(fā)人員個人工作能力提高、工作設(shè)計的改進以及目標(biāo)牽引個人取得個人績效。如果組織能夠?qū)冃нM行合理評估，會激勵研發(fā)人員提高績效，在這個環(huán)節(jié)組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導(dǎo)需要，并幫助員工實現(xiàn)個人目標(biāo)，會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。
對于不同研發(fā)人員，需要設(shè)立不同的激勵機制，比如：對于高成就導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標(biāo)本身可能就是最好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。項目管理培訓(xùn)
三、 如何在績效管理過程中進行有效激勵
績效管理要取得預(yù)期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據(jù)不同員工的特點和需求綜合應(yīng)用各種激勵措施。
1. 績效計劃階段
在績效計劃階段，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃層層等分解到個人績效/工作計劃?？冃Ч芾硗湍繕?biāo)管理結(jié)合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎(chǔ)。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。項目管理者聯(lián)盟文章
在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃實現(xiàn)的貢獻，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標(biāo)導(dǎo)向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。
針對沒有計劃制定經(jīng)驗的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細化，細化后雙方進一步討論達成共識。對于有經(jīng)驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標(biāo)，由員工自己制定績效計劃，主管認可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標(biāo)達成共識，績效計劃得以實現(xiàn)的可能性會增加?？上У氖牵芾韺嵺`中的這個環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績效計劃（或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃），而不是讓員工參與計劃的制定。
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