企業(yè)要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。一個企業(yè)、一個組織都是要完成一定的工作目標的。一個企業(yè)的目標要完成必須被分解到各個業(yè)務單位及每個職位。由此可見，組織的整體目標實現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的。本文針對A公司的績效管理系統(tǒng)的問題，提出制造型企業(yè)的開展績效管理系統(tǒng)的建議。

案例:
   A企業(yè)成立于2006年，是一家位于沿海地區(qū)的生產(chǎn)制造企業(yè)，其訂單大部分來自海外。在建立之初，公司老板憑借海外背景獲得大量訂單，使得公司規(guī)模迅速增 加，從最初的200人，不到一年時間增加到800人。隨著公司規(guī)模的增加，一系列管理問題開始出現(xiàn)，突出表現(xiàn)在內(nèi)部相互扯皮、人才流失嚴重、工傷事件時有 發(fā)生、員工士氣低落等，而且企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量下滑，客戶滿意度下降。進入2007年，國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，訂單量開始遞減，而且從08年1月開始， 《勞動合同法》的實施將給企業(yè)的經(jīng)營帶來更大的不確定性。因此企業(yè)決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，向管理要效益。公司高層決定以績效管理作為企業(yè)管理體系重建的切入 口，于是成立績效管理項目小組，設計了一種新型的績效管理系統(tǒng)—— 。
   管理系統(tǒng)分析:
   MBK 績效管理系統(tǒng)的特征
   在建立績效管理系統(tǒng)之初，公司高層對它的總體把握是必須包含以下特征：
   （1）、具有戰(zhàn)略導向；（2）、具有系統(tǒng)論的理念；（3）、體現(xiàn)以人為本的原則
   新型的績效管理系統(tǒng) ：吸收與綜合了以目標管理（MBO：management by objects）為原則、平衡記分卡（BSC：balanced scorecard）為維度、關(guān)鍵績效指標（KPI：key performance indicator）為技術(shù)、以及360度考評等理論與方法優(yōu)點的基礎上建立起來的。

    績效管理體系的構(gòu)成

  一、績效指標體系
   MBK 的績效指標按照重要性和來源的不同分為：
   1.關(guān)鍵績效指標（KPI）：“關(guān)鍵”的含義是指KPI所對應的內(nèi)容是企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的最主要問題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源 于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或年度重點工作計劃。 借助于平衡記分卡建立KPI指標，并且運用BSC的戰(zhàn)略地圖等工具將KPI分解，因此所有層面的KPI均含有財務、流程、學習與客戶等四個方面內(nèi)容。
   2.崗位職責指標（PRI：position responsibility indicator）：崗位職責指標是根據(jù)部門和崗位的說明書中“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標，這些指標所對應的工作內(nèi)容大多是日常事 務。如果崗位職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，將之劃為KPI的范圍。
   3、工作態(tài)度指標（WAI：work attitude indicator）
工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，WAI與其他考評項目的區(qū)別是：不管崗位高低、能力大小，其考評