，如果項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)不精通、資歷不豐富、業(yè)務(wù)不熟悉的情況下，沒有convince下屬卻用職位來壓人，這種下命令的做法員工忍得了一時(shí)，忍不了長久。

從管理角度來說，項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作不是下命令，而是通過溝通協(xié)調(diào)獲得問題的解決。當(dāng)然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的場合和例外情況。
　　5. 項(xiàng)目經(jīng)理自己不愛溝通（Not leading by sample)：
 項(xiàng)目經(jīng)理自己不愛溝通，喜歡埋頭干活，遇到狀況了才溝通，而不是主動(dòng)溝通或走動(dòng)溝通管理，這樣會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成很不好的溝通榜樣。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在溝通方面起到表率作用，項(xiàng)目經(jīng)理一定要有積極的溝通欲望，從而才有可能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的溝通，如果項(xiàng)目經(jīng)理不渴望溝通協(xié)調(diào)，遇到問題也自行解決，那這個(gè)問題就比較嚴(yán)重了。

6.　動(dòng)機(jī)不正確(Wrong intention)：
 不是為了關(guān)心下屬，了解下屬而去溝通，而是“為了溝通而溝通”，為了施加個(gè)人影響力而溝通。這是最后一點(diǎn)，也是最致命的一點(diǎn)。

管理中講究“知人善用”，“知人”是指領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)非常了解團(tuán)隊(duì)成員，從能力、技能、性格甚至到家庭和愛好等等；”知人“才能發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)人才比培養(yǎng)人才（育人）重要十倍乃至一百倍；“善用“是指要使團(tuán)隊(duì)成員揚(yáng)長避短，相互協(xié)作，并通過激勵(lì)方法使得達(dá)到團(tuán)隊(duì)最大戰(zhàn)斗力。所有這些管理的行為和目的的達(dá)到都離不開行之有效的溝通，而真正有效的溝通是建立在真正關(guān)心的基礎(chǔ)上。

比如了解團(tuán)隊(duì)成員，只有你溝通的出發(fā)點(diǎn)是真正關(guān)心和為成員著想，建立友誼和信任，才會(huì)真正了解一個(gè)人。再比如激勵(lì)，只有你真正想到這位成員現(xiàn)在要的是什么，是利益驅(qū)動(dòng)的物質(zhì)激勵(lì)、還是個(gè)人能力提升的期望、或是想獲得更多的機(jī)會(huì)，只有想之所想，才會(huì)獲得溝通和激勵(lì)的最佳效果。管理的關(guān)鍵在管人，而管人在用人，用人的關(guān)鍵在育人，育人就是要善于發(fā)現(xiàn)，傾情呵護(hù)，從容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸懷以外，還要有助人的品行，這是屬于做人、道德和人格魅力的范疇。

所以溝通中最難做到的一點(diǎn)就是溝通的動(dòng)機(jī)本身不正確，這是超越溝通技巧的東西，好比一種病是不能夠用藥來醫(yī)的，那就是心病。溝通中需要大家特別注意。
7、對(duì)人不對(duì)事(Personal hominem attacks)：
  通常我們應(yīng)當(dāng)遵循對(duì)事不對(duì)人的原則，相反則是不良的溝通習(xí)慣。例如，一個(gè)組員對(duì)分配的任務(wù)可能會(huì)說：“我沒時(shí)間?！比缓箜?xiàng)目經(jīng)理說：“這就是你的問題了，我怎么感覺你從來都沒有時(shí)間呢”。聽到這句這個(gè)組員肯定要反駁，因?yàn)樗粌H要解釋項(xiàng)目上的事情為何導(dǎo)致他沒有時(shí)間，還要解釋他的個(gè)人行為的問題，并且還會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。

因此，項(xiàng)目管理中盡量遵循對(duì)事不對(duì)人的原則，不針對(duì)個(gè)人說三道四，時(shí)刻記得項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是要事情的最終解決和項(xiàng)目的圓滿完成。