經(jīng)從事做類似功能設(shè)計的項目組成員負(fù)責(zé)，那么也許我并不需要對這一活動細(xì)化的很詳細(xì)，只需要明確整個模塊的設(shè)計工作計劃即可。
畢竟項目管理更重要是對人的管理，項目管理成本也是相當(dāng)?shù)闹匾l繁的監(jiān)控將消耗更多的成本，極端情況下還有可能引起工作負(fù)責(zé)人的不滿。另外一個例子，如果某一活動被認(rèn)為存在風(fēng)險，如技術(shù)很陌生、人員技能水平不足、客戶時間要求緊迫且嚴(yán)格，那么我們往往需要將工作足夠的細(xì)化，并且在監(jiān)控中步步跟進(jìn)才可以確保工作的如期完成。
還應(yīng)該注意的一點是，計劃無論細(xì)化到粒度，每個活動都應(yīng)該是有明確的交付物和完成標(biāo)準(zhǔn)的，這樣我們才可以去進(jìn)行監(jiān)控。
三、進(jìn)度監(jiān)控與計劃調(diào)整
項目的進(jìn)度控制就是在既定工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的進(jìn)度計劃，在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)常檢查項目實際進(jìn)度情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調(diào)整措施，更新原計劃，這一過程如此不斷地循環(huán)，直至項目完成。對于項目進(jìn)度計劃的監(jiān)控，就是對我們進(jìn)度計劃中的里程碑和各個子活動的監(jiān)控。只有所有里程碑目標(biāo)達(dá)到，項目目標(biāo)才算達(dá)成；只有里程碑內(nèi)定義的所有子目標(biāo)和活動完成，里程碑才算完成。
而每一個活動完成必須以活動定義的交付物完成為標(biāo)準(zhǔn)，例如功能通過測試、文檔經(jīng)過評審、模塊完成發(fā)布并經(jīng)過用戶確認(rèn)等等。所以，對于一個最小單位的活動，完成情況只有0%和100%兩種狀態(tài)。
針對交付物去檢驗項目的實際完成情況，然后比對我們的進(jìn)度計劃，就可以知道項目現(xiàn)在進(jìn)度方面的健康狀況，如果存在偏差，就應(yīng)該判斷是否需要調(diào)整我們的計劃了。
面對已經(jīng)滯后的進(jìn)度，我們可以采取哪些方式調(diào)整計劃才可以將落后的進(jìn)度追趕回來呢？我們可以在下面的這些方法中，根據(jù)項目的實際情況判斷，做出最合適的應(yīng)對措施。
1.趕工
趕工的意思是，臨時抽調(diào)項目組外的資源，突擊某個關(guān)鍵活動或工作，以達(dá)到縮短工期的目的。趕工的缺點是：需要人力資源條件允許；新注入的資源對于項目需要一個熟悉的過程，存在一定風(fēng)險；會增加項目的成本。是一種用成本換進(jìn)度的方式。
2.快速跟進(jìn)
快速跟進(jìn)的意思是，將原進(jìn)度計劃中串行執(zhí)行的活動，調(diào)整為部分并行，例如最典型的邊設(shè)計邊開發(fā)。缺點也是顯而易見的，存在相當(dāng)大的風(fēng)險，處理不當(dāng)很可能造成返工，加劇項目進(jìn)度滯后的狀況。是用質(zhì)量換進(jìn)度的方式。
3. 外包
外包也是我們的選擇之一，它其實是變相的加入項目的人力資源，它的缺點和趕工相似，存在更大的風(fēng)險，另外還需要投入一定的管理成本和溝通成本。經(jīng)過分析和決策，選定了一種或多種方法以后，我們就可以對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，也就是在新的條件下，重新編制我們的進(jìn)度計劃的相應(yīng)部分。并按照這個計劃執(zhí)行。執(zhí)行計劃――監(jiān)控――調(diào)整計劃――執(zhí)行計劃…往復(fù)這個過程，讓計劃確實可行，才可以最大限度的保障項目的如期完成。
4.采用新的工具
使用新的工具可以節(jié)約項目開發(fā)的周期，但是往往需要做好足夠的前期工作，確定工具是否適用，是否存在技術(shù)風(fēng)險等等。另外，新的工具也許需要支付一定費用，也會增加項目的成本。
5. 加班
很多時候我們會談加班色變，認(rèn)為加班是不好的，不應(yīng)該的。但是合理的適度的加班也是可取的一種應(yīng)對措施。加班的缺點是：如果控制不當(dāng)頻繁的連續(xù)的加班，可能成員的效率會降低，積極性也會降低。
三、結(jié)語
面對項目中各種各樣、錯綜復(fù)雜的情況和變化，我們只有關(guān)注更多，了解更多，投入更多，才能收獲更多，取得更多成功。分享個人經(jīng)驗，希望本文能對大家有所幫助。