承約商加入到項(xiàng)目中來，在整個(gè)項(xiàng)目過程中積極地參與，以獲得項(xiàng)目的成功。
項(xiàng)目經(jīng)理要想達(dá)到目的就自身素質(zhì)來講，應(yīng)具備多方面的知識(shí)和技能，包括扎實(shí)的管理技能、極強(qiáng)的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力以及政治技巧。項(xiàng)目經(jīng)理同樣還要在組織、團(tuán)隊(duì)、應(yīng)對(duì)與技術(shù)的有效應(yīng)用等方面具備一定的能力。按PMI的要求，項(xiàng)目經(jīng)理還要遵守相關(guān)的職業(yè)道德規(guī)范，他們認(rèn)為，讓所有的項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)人員在從業(yè)時(shí)遵守一定的規(guī)范是非常重要的。按照規(guī)范辦事能夠有助于從業(yè)者從公眾、公司、下屬職員以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等各方面贏得信任。
四、項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的定位
由于組織結(jié)構(gòu)形式的不同，項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中所處的地位會(huì)有所不同。在國外企業(yè)中以矩陣型管理組織形式的企業(yè)居多，并且項(xiàng)目管理能力也比較成熟，項(xiàng)目經(jīng)理比較專業(yè)，素質(zhì)和水平也比較高，而國內(nèi)由于項(xiàng)目管理起步晚，主要是借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，逐步向規(guī)范化的方向邁進(jìn)，故企業(yè)自身項(xiàng)目管理水平參差不齊。
如信息系統(tǒng)集成企業(yè)，小型企業(yè)大部分還是采用職能型組織管理體系，項(xiàng)目經(jīng)理只是在職能部門垂直領(lǐng)導(dǎo)下的工作，沒有橫向協(xié)調(diào)和指揮的權(quán)力及能力；中大型企業(yè)會(huì)考慮采用弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣組織形式，在這些企業(yè)中項(xiàng)目經(jīng)理的地位得到進(jìn)一步的落實(shí)，并且按產(chǎn)品的類型不同，有不同的分工合作。比如，某些應(yīng)急系統(tǒng)集成企業(yè)，其推銷的產(chǎn)品是各種應(yīng)急指揮系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)的集成，在公司規(guī)模較小的時(shí)候，一般采用職能型管理模式，公司總經(jīng)理是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，扮演著項(xiàng)目經(jīng)理的角色，此時(shí)因?yàn)轫?xiàng)目不大，數(shù)量也不多，總經(jīng)理除了對(duì)公司整體規(guī)劃管理外，尚有精力具體管理正在施工完成的項(xiàng)目，而現(xiàn)場只需委派一定的系統(tǒng)工程師即可完成項(xiàng)目。
隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨著項(xiàng)目額的不斷增大、客戶項(xiàng)目需求越來越復(fù)雜等，使施工難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)及成本管理控制等影響項(xiàng)目質(zhì)量和實(shí)施進(jìn)度的制約因素越來越多，職能型的管理體制已無法適應(yīng)這種發(fā)展的需求，總經(jīng)理也越來越無法掌握和控制局面了。此時(shí)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)各項(xiàng)管理水平都必須跟上前進(jìn)的步伐，特別是項(xiàng)目管理方式和模式的變革尤其顯得突出，因?yàn)檫@些直接決定著企業(yè)立足于行業(yè)、擴(kuò)大市場份額、滿足客戶需求和維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的成與敗。
在借鑒國外成功項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，即：項(xiàng)目管理機(jī)制普遍采用矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)（據(jù)調(diào)查公司調(diào)查數(shù)據(jù)顯示），其模式賦予項(xiàng)目經(jīng)理較大的組織權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、管理控制權(quán)，同時(shí)使項(xiàng)目經(jīng)理也承擔(dān)了較大的項(xiàng)目管理成敗的責(zé)任和應(yīng)盡的相關(guān)義務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理在獲得權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)獲得相應(yīng)較高的勞動(dòng)報(bào)酬。這樣，每個(gè)項(xiàng)目有專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理管理和控制，無論從項(xiàng)目的可控度和客戶的滿意度方面，都將得到較好的結(jié)果，只是在公司整體管理和協(xié)調(diào)上，要比職能型復(fù)雜。
經(jīng)驗(yàn)證明，在現(xiàn)代企業(yè)激烈競爭中，企業(yè)擁有優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的多少和相應(yīng)技術(shù)、管理水平的高低，將直接決定項(xiàng)目管理質(zhì)量的優(yōu)劣、項(xiàng)目管理的成敗及在同行業(yè)的聲望和給客戶的信心。
不同的企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)置和分工有一定的區(qū)別。再拿應(yīng)急系統(tǒng)集成企業(yè)來說，一般規(guī)模比較大的企業(yè)，根據(jù)項(xiàng)目生命周期的不同，一個(gè)項(xiàng)目通常分為售前和售后兩部分。因?yàn)椋瑢?duì)于應(yīng)急指揮系統(tǒng)而言，項(xiàng)目均屬國家投資，每個(gè)項(xiàng)目都要經(jīng)過嚴(yán)格的招投標(biāo)制度來控制。所以，從了解客戶需求到簽訂合同項(xiàng)目，要經(jīng)歷一段復(fù)雜而漫長的過程，此時(shí)是以售前項(xiàng)目經(jīng)理為主，其他職能部門經(jīng)理提供資源，售后項(xiàng)目經(jīng)理可能已任命并提前介入或還沒有人選，要看項(xiàng)目情況而定。合同簽訂后，生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)到項(xiàng)目管理部門，此時(shí)要以售后項(xiàng)目經(jīng)理為主，開始策劃和制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，并承接售前項(xiàng)目經(jīng)理，提供的項(xiàng)目資訊、范圍定義和利害關(guān)系人等相關(guān)資料。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面分析，包括進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、采購等要素，規(guī)劃出相應(yīng)的實(shí)施措施及應(yīng)對(duì)策略。而此時(shí)，售前項(xiàng)目經(jīng)理則配合售后項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目實(shí)施過程，特別是在工程收尾階段，按合同要求完成行政收尾工作。
五、結(jié)論
即使組織能夠找到，具備文中所述有能力和特征的人來領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，也不等于說每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)獲得成功。然而，如果項(xiàng)目經(jīng)理能夠努力地提供這些能力，企業(yè)又能積極地，運(yùn)用好的項(xiàng)目管理方法，那么項(xiàng)目成功的可能性就會(huì)成倍地增長。