程的優(yōu)化和流程的改造來重整企業(yè)結構，使管理更便捷。但是企業(yè)實際實施起來，得到的成果卻各不相同。
流程管理是20世紀90年代出現的新的管理思想和管理方法，它一經產生便受到國內外學者及企業(yè)界的普遍關注。
如何建設企業(yè)的流程管理體系是一個困擾很多企業(yè)的難題，很多組織都是臨時性的邀請咨詢公司來解決這類問題，但是組織流程管理體系建設一項永續(xù)開展的工作，需要靠自身才能達到目標，目前，各類組織都認識到了流程管理重要性，但是卻缺乏專業(yè)人才，導致很多組織實施困難或失敗。
企業(yè)流程管理的差距在哪里，如何對企業(yè)流程管理進行定位？根據 邁克爾o哈默(M．Hammer)博士的研究，企業(yè)流程管理的差距主要體現在四個維度，讓我們在這里討論下……
1 管理活動的差距
在企業(yè)內部有多種多樣的業(yè)務流程，業(yè)務流程的性質并不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質特征相吻合。比如：在有些流程中，時間并不是一個關鍵的資源，用時間主導分析方法來分析，就會失去意義。
很多企業(yè)在管理活動管理過程中缺乏流程描述的規(guī)范。如流程描述的各種符號不統(tǒng)一，這樣難以將無形流程轉變?yōu)橛行蔚?、可復用傳播的文本資料。通過描述流程的符號和模板應用的規(guī)范設計和統(tǒng)一的管理，保證流程被正確的、易于理解的描述，杜絕企業(yè)中存在多種版本的流程描述方式；
同時，流程管理不應該是零散的，優(yōu)秀的企業(yè)在流程管理工作中，應當了解企業(yè)各層級、各專業(yè)領域的流程情況，通過業(yè)務流程分區(qū)域、分層級、端到端的集成管理，建立企業(yè)整體的流程清單，實現流程設計指導IT實施，流程培訓認證成為上崗必備，可對流程執(zhí)行績效進行評測分析，解決問題，保持服務質量，并確立流程"建立、發(fā)布、優(yōu)化、變更"的全過程管理歸口管理的工作辦法，構成流程管理業(yè)務體系，以保障企業(yè)流程管理業(yè)務有序開展；
2 組織崗位的差距
縱觀我國流程管理短短20年的歷程，可以看出，我國企業(yè)進行的流程管理只是一種技術的運用，流程管理的思想還沒有真正形成。企業(yè)內部還存在很多實行流程管理的羈絆，使技術運用無法達到預期效果。如企業(yè)組織結構仍保存了金字塔狀的集權控制模式；所謂的業(yè)務流程是按職能部門運行而不是按工作流程運行，沒有形成完整的業(yè)務流程；部門之間界限分明；自動化程度不平衡，信息傳布不暢等問題。
如果企業(yè)管理依靠能人，那能人走了，怎么辦。如果依靠多專業(yè)的項目式團隊，將能實現局部的穩(wěn)定，有沒有更合適的流程管理組織架構呢？通過流程測評，將能給你答案。
3 企業(yè)文化的差距
每一個企業(yè)由于發(fā)展歷程不同、構成成分不同、競爭壓力的不同，所以其對環(huán)境做出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色。比如，同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強調開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化強調顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的企業(yè)文化強調對市場和環(huán)境的適應性，IBM公司的企業(yè)文化強調尊重人、信任人，善于運用激勵手段。
企業(yè)的企業(yè)文化是強調個人特長和單兵作戰(zhàn)能力，還是強調服務創(chuàng)新、合作共贏、共創(chuàng)價值，流程創(chuàng)造價值得到認同，將影響到企業(yè)流程管理的推進進程。
4 IT 支持的差距
從20世紀90年代開始，隨著經濟全球化和電子商務的發(fā)展，流程治理與信息系統(tǒng)開始在治理層面和運行實施層面相對分離，治理層面的信息技術有BPMS（流程治理系統(tǒng)）、BPML（流程建模語言）；運行實施層面的信息技術有BPEL（流程執(zhí)行語言）、Worldlow（工作