：“大多數(shù)SOA案例的失敗都是人員和文化問題的結(jié)果而非技術問題”。對于她的觀點有人同意，也會有人反對，或許她講的太直接了。
為什么會他們會造成SOA失敗呢?可以從以下幾點來說起。
1 他們未能解釋SOA商業(yè)價值
IT人士最常犯的錯誤之一就是單純從技術角度處理SOA。他們在架構、治理和廠商評估上花費大把的時間，這是好的，但是他們卻忘記了SOA必須解決實際的業(yè)務問題。因此，他們會發(fā)現(xiàn)當他們花費了許多時間和資金去建立架構之后，業(yè)務方面的人員沒有人能理解其中的好處，對這項技術也并不感興趣。
建議：從實際的業(yè)務問題著手。這就是為什么BPM(業(yè)務流程管理)對于SOA來說是殺手級應用軟件的原因。通過改善業(yè)務流程并將其自動化，BPM能夠解決許多業(yè)務問題。它提供了操作性能的可視性，在沒有IT介入的情況下允許流程改變以提高敏捷度，消除廢物以降低成本等等。首先，我們應該展示SOA將如何解決現(xiàn)實業(yè)務問題，而后再解決技術問題。
2 他們低估了組織變革的影響
對于任何轉(zhuǎn)型行動來說，“抗拒改變”都是一個項目殺手。SOA為組織帶來的是巨大的變革，尤其是如果組織并不具有良好的企業(yè)架構的時候?？咕芨淖兊囊淮笤蚴菍τ谖粗目謶?。人們需要了解有甚么正等待著他們，以及為什么變革將有益于公司與他們個人。我們面臨的挑戰(zhàn)是處于不同層次的人們受到不同方式的影響。每一個業(yè)務層次都有需要逐個解決的問題。
建議：建立一個組織變革管理(OCM)計劃。我將進一步外部聘用一個OCM專家來幫助SOA行動的領導團隊來應對變革。我認為John Kotter的八步走方法論是很好的選擇。項目管理者聯(lián)盟
3 他們未能保證強有力的執(zhí)行支持
沒有強有力的執(zhí)行支持，SOA行動完成其目標的可能性很小。SOA跨越多個部門與多個系統(tǒng)，也是一項重大的事業(yè)。你需要一個強大的執(zhí)行力與影響力來推動該行動向前邁進并打破沿途的障礙。但是單單影響力是不夠的。你還需要有足夠的時間去關注SOA行動并將它的緊急程度放在很高的水平。
建議：如果你的SOA與關鍵業(yè)務結(jié)合在一起，那么 提供執(zhí)行支持的人應該是一個高層業(yè)務人士，他將充分地受益于這個行動。讓業(yè)務擁有并推動項目列別以促進SOA路線圖的實施。在技術公司中，執(zhí)行支持很可能由首席執(zhí)行官、首席信息官、首席技術官或是首席架構師擔任。不管你選擇誰，這個支持者必須能夠克服所有的障礙，具有成功的領導能力。
4 他們試圖廉價的從事SOA SOA并不是你所購買的商品，而是你所從事的事業(yè)。一些公司試圖以低廉的預算來接觸SOA。除了所有的中間件產(chǎn)品所需的所有資源之外，SOA還有在治理、培訓、咨詢、基礎架構以及安全方面巨大的投資。項目經(jīng)理圈子
由于其分布與松耦合本質(zhì)，在生產(chǎn)環(huán)境下管理SOA是很有挑戰(zhàn)性的。不要在管理工具的生命周期方面吝于花費，否則問題將像大海撈針一樣困難。一些公司試圖在沒有任何外部協(xié)助的情況下從事SOA以節(jié)省在昂貴的咨詢方面的費用。除非你擁有經(jīng)驗老到的SOA人員，這樣做將可能帶來災難。
建議：在建立SOA路線圖的同時制定項目列表以及SO