眾多公司以令人驚訝的速度源源不斷地創(chuàng)造出死亡之旅項目，一而再，再而三，周而復始！但這并不是最糟的，最糟的是大量投身其中的人員很少能夠成功完成他們的死亡之旅。盡管他們富有理智、能力出眾，但由于死亡之旅項目對進度、估算、預算、資源各方面的限制非常嚴格，所以很少有人能全身而退。求生！項目管理的生存指南。
我們可以找到極其困難的項目與那些根本不可能的項目之間的差異?！禖runch Mode》一書的作者John Boddie指出：具有優(yōu)秀的技術人員、卓越的管理人員、突出的設計人員和聰明、忠誠的客戶并不足以保證處于危急關頭的項目得以成功。的確存在根本不可能實現(xiàn)的項目，而且這種項目每天都在啟動。絕大多數(shù)這種類型的項目都可以在開發(fā)周期中被識別出來。這種項目看起來有兩大類型：“理解欠佳的系統(tǒng)”和“異常復雜的系統(tǒng)”。
市場人員、高級管理人員、缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理等人所做出的幼稚承諾
幼稚經(jīng)常與缺乏經(jīng)驗相連；因此，當人們對建造所需系統(tǒng)需要多少時間和工作量一無所知時，毫不奇怪他們會做出不切實際的承諾。在極端情況下，這甚至會導致我的朋友Tom DeMarco所說的“歇斯底里的樂觀主義”：對于從未嘗試過的復雜系統(tǒng)，盡管項目完工所需時間的合理估算是3年，但組織中的成員卻仍然拼命讓自己相信它不管怎樣都必定能在9個月內(nèi)被完成。
不僅如此，我們下面還會看到，這種幼稚和樂觀主義也同樣擴散到了技術人員中。但現(xiàn)在暫時讓我們假設罪魁禍首是你的經(jīng)理、市場人員或最終用戶——是他們導致了過于樂觀、幼稚的進度和預算，問題是：如果情況越來越明顯地證明最初的承諾過于樂觀，這時他們會做出什么反應呢？他們是否會延長工期、增加預算并且冷靜地承認情況比預想的要艱苦？他們此時是否會感謝你和同事們此前所做出的英雄主義行為？如果他們確實這樣做了，那么對你來說，此時最重要的事情就是避免瀑布型生命周期，這樣你才能在交付系統(tǒng)的第一個原型版本后盡快對進度、預算和資源目標做出現(xiàn)實的評估。
然而，在許多死亡之旅項目之中，這種理智的中途修正措施根本不可能發(fā)生。例如，如果高級管理人員已經(jīng)向客戶做出了幼稚的承諾，并且覺得無論如何都應該信守這個諾言時——不管它是什么，情況很可能就是如此。在最壞情況下，做出承諾的人自己對實際情況也十分清楚（下面的情況很明顯就是如此）：為了慶祝從一些愚蠢的客戶那里獲得了新合同，宴會上，市場經(jīng)理一邊暢飲著啤酒，一邊向項目經(jīng)理坦言相告：“老兄，如果真的把項目實際需要的時間告訴客戶，我們根本就不可能拿到合同；畢竟，我們都知道競爭對手會提出非常有競爭力的方案。何況不管怎樣，你的手下總是會千方百計湊夠進度和預算，對不對？”
如果以上承諾來自你的老板或比你高兩三級以上的經(jīng)理，情況尤其麻煩。很明顯，在這種情況下，對進度和預算進行估算的整個過程看起來就像是一個談判游戲（將在第3章中討論這一點）。但這其中還是存在一定程度的幼稚和天真，因為你的經(jīng)理對“湊齊”進度和預算的抱怨有著不言而喻的暗示：你應該能夠完成強加給你的荒謬進度。另一方面，這種承諾很可能還與所謂的“海軍陸戰(zhàn)隊”思想有關，將在后續(xù)章節(jié)討論這一點。類似地，市場部門對可笑的進度和預算所做出的承諾很可能是另一種形式的政治；更確切地說，因為市場代表關心的主要目標是銷售提成、完成銷售額或者取悅自己的老板，所以他很可能根本不關心自己所提出的進度和預算是否荒謬。
現(xiàn)在讓我們暫時假設死亡之旅項目完全是由“純粹的”幼稚所導致，而不涉及政治和其他惡意因素。問題是：你該如何對待它？正像前面所提到的那樣，關鍵問題之一在于：如果最初的承諾很明顯不能實現(xiàn)，