2011年10月13日，小悅悅事件不可避免地把中國社會拖進了道德的漩渦。當今中國已步入陌生人社會，一方面對陌生人處處提防，“不要跟陌生人說話，不要給陌生人開門”，另一方面又抱怨“人性冷漠”；一方面指責他人“麻木不仁”，另一方面又提醒親人朋友凡事少“出頭”。

生活即教育，生活在社會中的人，絕不是機器人，又豈能不被社會影響。1927年至1932年，G· E· Mayo教授持續(xù)對Hawthorne工廠進行實踐研究，最后得出了“社會人Social Man”的結(jié)論，就尖銳地對Taylor的科學管理理論提出質(zhì)疑。人是具有社會屬性的，注定要處理人際關(guān)系，這大概也是項目管理中為什么要單獨提出項目干系人的原因之一吧。

生活在這陌生人社會中，項目經(jīng)理又該如何識別項目干系人呢？

結(jié)合Mayo的觀點和項目管理本身的特點，在項目管理的實踐中，大概可以得出項目經(jīng)理識別項目干系人需要具備的幾個基本條件：

一、 熟悉項目本身的工作

項目經(jīng)理不一定要精通技術(shù)，但對項目具體需要承擔哪些工作，如何安排這些工作卻要十分清楚。如果不熟悉業(yè)務，在平常的溝通中，在項目會議上，在項目匯報的過程中，你都會發(fā)現(xiàn)自己底氣不足。即使你能吹得天花亂墜，客戶也不會認可你，相反的，甚至會引起客戶的反感。我在某省移動一個項目中，便遇到一個人，動不動就喜歡講戰(zhàn)略，講規(guī)劃，講自己負責華東片區(qū)，吹噓自己曾跟LY匯報等等，結(jié)果客戶很冒火的來了一句，“你負責你的華東去，我們只要負責XX省的”。不久，此人便被調(diào)離了該項目團隊。

二、 熟悉管理的基本方法與技巧

能熟練運用常用的管理方法和技巧，是對一個成功的項目經(jīng)理的基本要求。這些方法和技巧，就是項目經(jīng)理進行工作的工具，越熟練，效率越高，成功的途徑越多。在很多的時候，項目經(jīng)理需要拓寬自己的思路，多問幾個為什么，往往就能發(fā)現(xiàn)，成功就在拐角處，你需要往前走，再轉(zhuǎn)個彎就到了。這也是精益生產(chǎn)理論反復提到的要多問五個問題的真諦所在。那種柳暗花明又一村的感覺，其實就是一個項目經(jīng)理的執(zhí)著和堅韌所帶來的必然。

三、 熟悉所在企業(yè)的工作流程和組織架構(gòu)

作為社會人，必須遵循社會中的成文的或不成文的道德規(guī)范和法律法規(guī)，作為企業(yè)的員工，項目經(jīng)理也必須熟悉企業(yè)的工作流程和組織架構(gòu)。說得簡單一點，就是項目經(jīng)理必須融入企業(yè)自身的文化中。有人在，就有江湖。企業(yè)中，不可避免的會出現(xiàn)利益群體的劃分，或多或少，程度不同而已。作為一個項目經(jīng)理，你負責的項目對公司的重要程度不同，你獲得的支持也不同。你所負責的項目究竟是代表了全公司的利益還是部分領(lǐng)導的利益，那么你獲得的支持也必然不同。就算是代表了全公司的利益，也絕不代表每個領(lǐng)導對這個項目的收益看法都一樣，就算每個領(lǐng)導對這個項目的最終結(jié)果都很樂觀，也絕不代表每個領(lǐng)導對項目的實施過程看法一致。只有熟悉了公司的組織架構(gòu)，熟悉了公司的工作流程，熟悉了公司的權(quán)利與角色的分配，你才能得心應手的去開展工作，才能充分調(diào)動公司的資源為你負責的項目服務。

我在印尼負責TELKOM的某BAT項目時，由于關(guān)系到公司的設備能否TELKOM的短名單，公司上下都非常重視。與此同時，另外一個合同價值達3億美元的項目也在執(zhí)行，然而我這個項目的成員數(shù)量卻遠遠大于那個大項目的成員數(shù)量。當電源部件缺貨時（采購周期又太長），又通過公司副總裁，緊急調(diào)配了印度項目