，一個成熟的操作性強的計劃，在執(zhí)行部門制定并提交后一定要通過科學的評估與系統(tǒng)過程，使各部門工作計劃在總目標下形成一個有機的整體才能夠付諸實施，制定計劃流程如下：
總目標確定 目標細分 執(zhí)行部門制定（修改）計劃



計劃的執(zhí)行 決策層對計劃的評估與系統(tǒng)化

各執(zhí)行部門制定工作計劃應(yīng)該在項目統(tǒng)一的制式下完成，以便于評估與系統(tǒng)整理，一般的常用的工作計劃的制定采用圖表法，目前已有比較成熟的項目管理軟件，比如微軟的project還有p3等。首先確定目標實現(xiàn)中的關(guān)鍵點以及關(guān)鍵點所涉及的各種因素，將各個關(guān)鍵點按照進程排列起來，就形成了簡單的計劃骨架，形成主線，然后將相關(guān)因素填充，形成一幅樹狀圖。計劃擬定完畢后，發(fā)現(xiàn)每一個分項計劃都是一個經(jīng)過簡化的整體計劃，而無非是主線不同罷了。部門之間的工作計劃是相互關(guān)聯(lián)的，他們在工作計劃制定中必須步調(diào)一致，但現(xiàn)實情況是各個部門制定的工作計劃往往是互相沖突的，這些沖突體現(xiàn)在以下幾個方面：
開發(fā)項目優(yōu)先級沖突。項目參與者們對于成功完成項目所必須進行的工作程序和任務(wù)的看法是有所區(qū)別的。在項目團隊和支持職能部門之間，項目團隊內(nèi)部都會產(chǎn)生優(yōu)先級沖突。比如按照太陽城工程部門的計劃安排，總平面確定后，再確定戶型，但技術(shù)支持部門要求必須先確定戶型再做總平面。這樣就形成了優(yōu)先級方面的沖突。
管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突是因為如何對項目進行管理這個問題而引發(fā)的，即對項目開發(fā)經(jīng)理的報告關(guān)系的定義，對責任、工作界面關(guān)系、項目范圍、運作要求、執(zhí)行計劃與其他職能部門的工作協(xié)調(diào)和行政支持的定義等等。這種情況尤其是在項目建設(shè)初期，一些工作并沒有明確的界定應(yīng)該納入哪個部門的工作計劃范圍而引發(fā)沖突。
時間規(guī)劃沖突。關(guān)于與開發(fā)項目有關(guān)的時間安排、順序和進度可能會引起爭議。比如項目報建部門與?根據(jù)測算工程施工圖紙需要45天時間，報建需要取得施工圖后30個工作日才完成報建手續(xù)，這種情況下就會產(chǎn)生優(yōu)先級的沖突，雙方都會認為自己的工作時間不能再短，自己提出的時間要求應(yīng)該得到優(yōu)先保證。
鑒于以上各部門之間的工作計劃有著極為密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系并且有著方方面面的沖突，為了保證工作計劃的有效性，必須首先將這些沖突解決，關(guān)系理順，這個過程需要決策層對各個部門的工作計劃進行評估與系統(tǒng)化，根據(jù)沖突的影響因素在房地產(chǎn)開發(fā)周期各階段的側(cè)重，對影響項目的相關(guān)因素有一個解決的次序，按照這些次序采取強制、調(diào)和、妥協(xié)等方法解決沖突，使各個部門工作計劃安排互相吻合，形成一個整體的工作計劃。一個系統(tǒng)的項目工作計劃應(yīng)當是各部門工作計劃的提升，具有更高的層次，有項目自身的主線，各部門的實際執(zhí)行計劃必須以項目主線為主導，所有的工作進程安排，均要圍繞項目主線來進行，從而有效的避免部門之間的摩擦，產(chǎn)生更高的工作效率。
三、工作計劃的貫徹與落實
1．必須匹配有機企業(yè)管理制度為工作計劃的實施創(chuàng)造條件
為了保證工作計劃能夠有效地執(zhí)行，必須要有一套管理辦法與之相配套。從2000年開始，集團開始推行目標責任制，作為一種先進的管理模式，它直接將收益與工作目標聯(lián)接起來。在目前的項目管理建設(shè)中，還需要將這一管理辦法繼續(xù)完善與深化，滲透到項目管理的每個細節(jié)當中，具體從兩個方面進行。
目標細分考核：管理最重要是能夠?qū)^程進行有效的控制，實現(xiàn)目標需要一個合理的過程。結(jié)合目標責任制制定一系列的考核辦法，將總體目標考核，分解為單項目標考核，階段目標考核，將考核目標按照時間進程充分細化，直至實現(xiàn)對項目實施過程的控制。
分項為工制：由于目標是按照部門不同進行的細分，我們必須根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的考核標準與考核辦法，這種考核辦法叫

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