場情況，同時根據(jù)行業(yè)特點，還要考慮其他相關(guān)的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品除不可移動這一特點外，還有投資密集、受政策影響較大等突出特色，最近一二年來，國家對房地產(chǎn)進行宏觀調(diào)控，隨著中國人民銀行121號文件的下發(fā)，新土地管理辦法的實行，以及今年國務(wù)院38號文的頒布實行，使土地獲得更加困難，這預(yù)示著房地產(chǎn)的快速增長期已經(jīng)過去，房地產(chǎn)行業(yè)進入一個相對平穩(wěn)的市場消化期。集團項目是基于土地政策緊縮前制定快速回款整地的項目目標，顯然已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的大環(huán)境，這些都要求我們必須調(diào)整企業(yè)（項目）目標，向更集約、更高效的方向發(fā)展，調(diào)整產(chǎn)品定位，充分的挖掘土地的潛力，提高單方利潤，保證項目總的利潤目標。
項目目標的確定為制定工作計劃提供了必要條件，一個科學(xué)合理的工作計劃的制定還需要一個科學(xué)周密的工作程序，確定目標后的第二步就是目標的細分。目標的細分是項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵性因素之一，目標細分是否合理決定著工作計劃能否科學(xué)地制定出來。細分目標可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：
第一，按照產(chǎn)品導(dǎo)向的目標細分。房地產(chǎn)開發(fā)項目是??發(fā)項目總工作分解成小的分工作。對每項分工作，就有可能對其主要、細微的需要進行定義。一般情況下分為六層結(jié)構(gòu)：（1）總項目；（2）項目；（3）任務(wù)；（4）子任務(wù)；（5）工作包；（6）努力水平。第一層為決策層，第二三層為管理層，第四五層為執(zhí)行層、技術(shù)層，第六層為操作層。第一層總項目，為第二層各項目構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)項目總項目一般為：項目可行性研究、項目策劃定位、地塊拆遷、規(guī)劃方案設(shè)計、項目地質(zhì)勘察、施工圖設(shè)計、土方工程、單體工程、綜合管網(wǎng)工程、消防工程、消防工程、景觀綠化工程等項目構(gòu)成。所有與項目有關(guān)的活動和成本的總和等于總項目。每個項目可以分解為任務(wù)，所有任務(wù)總和等于所有項目的總和。這樣分解的目的是為了便于控制，因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理與整合成了同義詞。房地產(chǎn)項目經(jīng)理編制項目實施計劃，進行工作分解和結(jié)構(gòu)開發(fā)，是為后續(xù)實施和控制奠定溝通和管理的基礎(chǔ)。
第二，按照組織機構(gòu)來劃分。一個項目的建設(shè)成功，是由幾個甚至幾十個平行部門共同努力的結(jié)果。需要把目標分解到各個部門甚至各個部門下屬的分組。一般目標的分解是根據(jù)總目標以及項目的組織機構(gòu)而進行的。
其實，這兩種方式方法從根本意義上應(yīng)該是一致的，因為在企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)立上，是依據(jù)項目工作的需要設(shè)立的，不管是根據(jù)產(chǎn)品（工作）導(dǎo)向，還是組織機構(gòu)來細分，其最終目的還是把總目標直接與具體操作人員聯(lián)系起來。第一種方法使細分的目標更加具體化、明晰化，但在管理過程中容易出現(xiàn)交叉，在協(xié)調(diào)上需要投入較多的精力；第二種方法立足于組織結(jié)構(gòu)部門職能，可以很輕松地解決管理中的交叉問題，但可能造成總目標的細分不徹底，產(chǎn)生漏項。通常在目標細分過程中，這兩種方法是結(jié)合起來使用的。這樣可以結(jié)合兩種方法的優(yōu)點，產(chǎn)生最佳的效果。
二、計劃是目標的細化、具體化，詳細周密的計劃是做好管理的基礎(chǔ)
各部分項目人員必須就未來可能的發(fā)展仔細考慮，并就土地、建材、勞動力以及未來市場等方面明確而清晰的通盤設(shè)想。擬定計劃必須考慮適用性，特別是時間面。房地產(chǎn)項目的運作時間具有周期長、資金投放密集的特點，一般一個開發(fā)周期需要3？D5年，而計劃擬定期時間越長，可供決策的資料就越不可靠，擬定的難度也就會越大，因而項目運作計劃應(yīng)該是一個整體目標再加上若干個階段性的計劃，從而形成一個計劃體系，中長期的目標周期指明方向，而短期計劃用于付諸實施。
工作計劃的制定是由實施部門根據(jù)細分目標來制定的，因為細分目標來源于項目的總目標，因而在制訂過程中往往會發(fā)現(xiàn)，本部門的計劃受其他不能的影響與制約，并深受其困擾。因此
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