太快地解決了問題而無暇考慮后果。更糟的是，由于這些領(lǐng)導(dǎo)者需要感覺自己無所不知，他們對于新知識和新建議的心態(tài)并不開放。
樂柏美公司的首席執(zhí)行官沃爾夫?qū)な┟芴兀╓olfgang Schmitt）喜歡展示自己快速理清難題的能力。他的一位前同事回憶在施密特手下做事，“大家開玩笑說，‘沃爾夫什么都知道’。有一次，我們正在談?wù)摴驹跉W洲進行的一項特別復(fù)雜的收購，沃爾夫沒有傾聽不同觀點，就說，‘嗯，這就是我們將要做的’?！蹦切┱J為自己無所不知的領(lǐng)導(dǎo)者會排斥所有其他觀點。如果你的企業(yè)或組織由這樣的人管理，那么，你最好祈禱他的答案是正確的。在樂柏美公司，施密特給出了錯誤的答案。1993年，該公司被《財富》雜志評選為美國最受尊敬的公司，之后沒幾年，它就被紐威爾集團收購了。
習慣3的警示信號：沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者
習慣4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人。
一些首席執(zhí)行官認為，他們的工作就是灌輸其愿景的信念，并且要讓所有人都參與其中。那些不支持領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的人，是在損害其愿景。猶豫不決的管理者可以選擇：參與計劃或滾蛋。
這種習慣的問題在于，它既不必要，又具有破壞性。首席執(zhí)行官們要成功達成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致贊同它。事實上，如果消除所有異見，那么在問題萌生之時，破壞性的領(lǐng)導(dǎo)者便是自絕生路，失去了察覺和糾正這些問題的最佳機會。有時候，首席執(zhí)行官只是壓制異見，不讓它們公開。一旦出現(xiàn)這種情況，整個組織就玩完了。在美泰公司（Mattel），如果吉爾·巴拉德（Jill Barad）認為某個高級副手對于她的經(jīng)營方式懷有嚴重保留，她就會將他們鏟除。施密特在樂柏美公司創(chuàng)造出一種非常危險的氣氛，常常出現(xiàn)一些不必要的解雇。新的管理人員意識到自己得不到首席執(zhí)行官的支持時，許多人幾乎是剛上任就離職了。最終，這些首席執(zhí)行官的所有員工都完全支持自己。但是，他們將走向災(zāi)難，而這時，也再無人能向他們發(fā)出警示。
習慣4的警示信號：管理者離職
習慣5：他們是企業(yè)完美的代言人，癡迷企業(yè)形象。
我們都知道，有這樣一些首席執(zhí)行官：高調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)在公眾視野。問題在于，在媒體炒作和榮譽面前，這些領(lǐng)導(dǎo)者的管理變得膚淺和無效。他們往往滿足于表面上的完成，而不去真正完成事務(wù)。
在這些媒體寵兒的背后，是管理者生活的一個簡單事實：如果不去奮力投身于公關(guān)，企業(yè)的首席執(zhí)行官就不會獲得媒體的高度關(guān)注。當首席執(zhí)行官們沉迷于公司形象，他們就沒有多少時間來考慮經(jīng)營細節(jié)。泰克公司的丹尼斯·克茲洛夫斯基有時會干涉非常微小的問題，卻讓公司的大部分日常運作處于無人監(jiān)管的狀態(tài)。
這種習慣的最后一個負面影響在于，當首席執(zhí)行官將公司形象作為自己的第一要務(wù)時，他們就會冒險，利用財務(wù)報告的手段來提升自己的形象。他們將財務(wù)會計視為公關(guān)工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林（Jeffrey Skilling）和泰科公司的克茲洛夫斯基所使用的這種創(chuàng)造性的會計方式，顯然是為了提升公司形象，欺騙公眾：在他們眼中，公司所做的一切都是公關(guān)。
習慣5的警示信號：高調(diào)尋求注意力
習慣6：他們低估障礙
首席執(zhí)行官這一職位的魅力之一，便是讓人有機會支持某種愿景。然而，他們過度迷戀自己的愿景時，就常常會忽視或低估達成愿景的困難。而當他們發(fā)現(xiàn)，這些自己隨隨便便置之不理的障礙其實比預(yù)想的更為麻煩時，這些首席執(zhí)行官反而愈發(fā)按照原計劃一意孤行，陷入無盡的深淵。例如，Webvan公司的核心業(yè)務(wù)遭受巨額虧損時，首席執(zhí)行官喬治·沙辛（George Shaheen）正忙于高速擴展這些業(yè)務(wù)。
在這種情況下，為什