項目法施工是施工企業(yè)以中標的單項工程為基礎(chǔ)，組建一個以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，對整個項目的實施實行全過程的管理。在這個管理過程中，項目經(jīng)理部對外代表公司實現(xiàn)合同履約，對內(nèi)通過降低成本，實現(xiàn)贏利。成本、質(zhì)量、工期是項目法施工的三大目標，成本反映的是項目施工過程中各種耗費的總和。施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設(shè)費用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本的90%以上。因此，面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力、具有更大的利潤空間。顯然，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。通常，項目成本的運行過程分為：成本預測及測算、成本控制、成本分析和成本考核等一系列的環(huán)節(jié)。筆者通過對項目成本管理多年的實踐，總結(jié)出一套項目成本運行從測算到考核的經(jīng)驗模式，現(xiàn)詳列如下：
一、項目成本預測及測算
對每一項工程，施工企業(yè)在投標時都會根據(jù)招標文件的要求，結(jié)合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預測，預估出企業(yè)未來的獲利情況。一旦企業(yè)中標，組建項目經(jīng)理部之后，公司再編制詳細的施工組織設(shè)計及施工預算，根據(jù)施工組織設(shè)計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行測算。這個測算是按實際發(fā)生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設(shè)、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經(jīng)營風險（如低價中標、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔管理風險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標，公司與項目經(jīng)理簽定《項目全額承包責任狀》，作為考核項目的基礎(chǔ)。
二、項目成本控制
一旦項目目標確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。
（一）人工費
項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇1~2家信譽良好、價格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。
（二）材料費
材料費占建筑工程的造價比例一般在60%左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：
1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇2~3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材