項目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標(biāo)準(zhǔn)模版，如：匯報模板、例會模板日志、問題列表等。
項目啟動的準(zhǔn)備工作完成后，就可以召開項目啟動會議了。啟動會議是項目開工的正式宣告，參加人應(yīng)該包括項目組織機(jī)構(gòu)中的關(guān)鍵角色，如管理層領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、供應(yīng)商代表、客戶代表、項目監(jiān)理、技術(shù)人員代表等。
項目啟動會的任務(wù)包括：
1、闡述項目背景、價值、目標(biāo)
2、項目交付物介紹
3、項目組織機(jī)構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹項目管理培訓(xùn)
4、項目初步計劃與風(fēng)險分析
5、項目管理制度項目經(jīng)理圈子
6、項目將要使用的工作方式
從這些我們可以看出，實際上，項目啟動會已經(jīng)涉及到了項目計劃階段的初期內(nèi)容，這也映證了在PMBOK體系中啟動階段與計劃階段的重迭。
綜合上述，我們可以看到，在信息化項目建設(shè)中，甲方的項目啟動階段要經(jīng)過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品選型、立項報告審批、項目啟動會一系列管理活動的控制，方可完成項目的啟動，進(jìn)入項目實施階段。做好項目啟動管理是企業(yè)進(jìn)行合理的投入產(chǎn)出分析，有效控制項目風(fēng)險，確保項目成功的關(guān)鍵。
項目啟動之后怎么判斷這個項目能順利地進(jìn)展下去?依照我的經(jīng)驗，判斷一個項目能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看：
1、項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)的不明確，或者目標(biāo)過于理想化都會導(dǎo)致項目的失敗。有些信息化的負(fù)責(zé)人為了爭取高層對IT 項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風(fēng)險。等到項目進(jìn)行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又看不到期望的結(jié)果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標(biāo)。覺得大家都在信息化，我們也應(yīng)該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT 項目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。
2、高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。IT 項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持;業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。一些大型的IT 項目，比如ERP 項目可能會牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時中層的態(tài)度也可能會左右其部門員工的參與程度。
3、項目的人員配置是否合理。項目負(fù)責(zé)人是一個項目的領(lǐng)頭人。項目負(fù)責(zé)人是否稱職對項目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個合格的項目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。
4、項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗最主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機(jī)制。
5、是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT 產(chǎn)品都有它的特定的應(yīng)用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當(dāng)一部份IT項目實施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。合作伙伴的選擇同樣關(guān)系著項目能否順利開展。我個人覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解;是否對甲方的管理模式有比較好的了解;在同行業(yè)中有多少成功案例;是否有長期的經(jīng)營理念和生存能力。
說了這么多的因素之后，那么到底對于甲方的IT項目的管理者來說到底如何能保證項目更進(jìn)一不的順利進(jìn)行，以至項