一位老總對我講，他平時特別愛學習，幾乎所有的暢銷管理書都有收藏。但是“最近有點煩”，有關執(zhí)行力的書一共買了8本，楞是沒弄明白：“啥子叫執(zhí)行”？問我能否給他一句話說明白。他聰明啊，一句話就把煩惱給了我。于是我告訴了他一個公式：執(zhí)行力=動力－阻力。很顯然，要想提升執(zhí)行力，可以從兩個方面著手：一方面要減少阻力，一方面要加大動力。他一下就聽明白了：傻讀萬卷書，真?zhèn)饕痪湓挕?/P>
當執(zhí)行的阻力沒有了，執(zhí)行起來也就容易多了，日產(chǎn)汽車公司就是這樣的。計劃其實不算什么，計劃過程才是最重要的，它的基本手法是在戰(zhàn)略規(guī)劃中就解決執(zhí)行的問題。
日產(chǎn)：在計劃中破除阻力
日產(chǎn)公司，日本第一家生產(chǎn)轎車的企業(yè)。自1990年以來的十年中，一直處于嚴重虧損狀態(tài)。但是在2000-2003的3年時間里，日產(chǎn)的盈利卻超過50億美元。這巨大的轉(zhuǎn)變來源于其首席執(zhí)行官卡洛斯·戈恩。
1999年3月，日產(chǎn)被法國雷諾控股36.8％，雷諾派出卡洛斯·戈恩擔任日產(chǎn)公司CEO。戈恩上任后，首先著手尋找原因，他發(fā)現(xiàn)導致日產(chǎn)困境的一個比較大的原因是日產(chǎn)員工缺乏共同的愿景，也沒有長期的執(zhí)行計劃。戈恩有個很形象的比喻，他說，那時候的日產(chǎn)公司就像一艘著火的大船，并且是一艘沒有明確方向的船。
經(jīng)過一番努力，在9個“跨職能團隊”的配合下，戈恩提出了為期三年的“日產(chǎn)復興計劃”。接下去，他就向每一位日產(chǎn)成員反復推銷他的計劃。他找國內(nèi)外分部職員談話，找生產(chǎn)車間的食堂職工談話，找代銷商談話，聽取每一位職員對“日產(chǎn)復興計劃”的建議，并希望每個人都做好本職的工作，認真執(zhí)行“日產(chǎn)復興計劃”。經(jīng)過這樣的反復研討，我們看到后來日產(chǎn)公司確實扭虧為盈了。
重振雄風的日產(chǎn)在商業(yè)界成了一個傳奇，很多人感嘆這是“復興計劃”不可思議的力量，但是戈恩在回答小泉純一郎的討教時，卻引用了艾森豪威爾的一句名言：“Aplanisnothing;planningiseverything.”（計劃不算什么，計劃過程才是真正重要的。）戈恩認為制定計劃只是完成了任務的5%，剩余的95%在于計劃的執(zhí)行，所以他的基本做法就是：在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，就解決掉阻礙執(zhí)行的問題。
其實，在企業(yè)的成長過程中，每一次飛越的實現(xiàn)都得益于一次完美的執(zhí)行。然而每一次執(zhí)行都是阻力和動力的并存，執(zhí)行的成敗在于阻力與動力問題的處理。如何完美執(zhí)行？單單地減少阻力是不夠的，還要激發(fā)執(zhí)行的動力。
那么，怎么能夠增強動力呢？第一是愿景，提出愿景，指出未來的方向；第二是規(guī)劃落地，要有很實實在在的規(guī)劃，只有愿景大家會覺得很縹緲，那怎么辦，規(guī)劃落地；第三，把成敗的基點放到你所影響的人身上，激發(fā)人們的斗志。
提出愿景，指出未來
凡事預則立,不預則廢。制定目標，事半功倍，所以每一次執(zhí)行都要事先做好計劃。在這里，提出共同愿景是鼓舞士氣的最佳方法，正如孫中山所說：“愿景是一種思想，是一種信仰，是一種力量。”尤其在危機期間，共同的愿景更能激動人心。
1963年8月，美國黑人人權領袖馬丁·路德·金發(fā)表了激動人心的演說《Ihaveadream》（《我有一個夢想》），他在演說中提出了人人自由平等的夢想，終將得到自由的愿景喚醒了黑人沉睡的心靈。最后，在共同的愿景下，關心階層問題的人們同心協(xié)力掀起了一場爭取民權的運動。
40多年后的今天，奧巴馬給美國的未來帶來了民眾富足、國家繁榮的愿景。在經(jīng)濟危機中當選美國總統(tǒng)的奧巴馬，在競選中反復地告訴民眾“我們需要改變”——改變經(jīng)濟，讓受損的經(jīng)濟實現(xiàn)金融復蘇；改變醫(yī)療，讓人民享受國會議員的醫(yī)療福利；改變教育，讓孩子享受世界級的教育；改變國防，結(jié)束對