些事情是否符合他的需要。

  當(dāng)然，告訴上司你的目標(biāo)，還有一個重要的目的，就是讓上司知道你需要他在哪些方面幫助你。作為上司，他總是掌握比你更多的資源，能夠在你沒有想到的地方為你提供幫助。

■迂回管理上司

  要管理好上司，不能只是管理上司。你還要管理上司的秘書，管理你的上司的其他下屬—你的平級，甚至還要管理你上司的平級。

  對上司的秘書，你要以禮相待。她盡管職位不高，但是權(quán)力很大，因?yàn)樗齾⑴c決策你的上司的時(shí)間和注意力的分配。你不必因?yàn)樗巧纤镜拿貢~媚，但是千萬不要因?yàn)樗皇敲貢p視。

  對你的平級，其實(shí)你也應(yīng)該用管理上司的辦法去管理：了解他們的目標(biāo)和壓力，長處和短處，去主動溝通你能夠提供的價(jià)值。他們跟你的關(guān)系加上他們跟上司的關(guān)系，直接影響你跟上司的關(guān)系。

  管理上司的平級也很重要。我曾經(jīng)問一個跨國公司中國區(qū)的CEO：“你怎么管理上司？”他說：“不要把上司當(dāng)做一個人，而要當(dāng)做一群人。”我問：“此話怎講？”他說：“要去影響你上司的平級。有時(shí)，他們在你上司面前說一句話，比你直接去說一百句話還要管用。”

  那么，是否要管理上司的上司呢？當(dāng)然要，但是要格外謹(jǐn)慎。不要讓上司認(rèn)為你是在越級匯報(bào)，更不要讓他認(rèn)為你是在打?qū)λ焕男?bào)告，想要替代他。如果你跟他的上司有直接溝通，一定要及時(shí)讓他知道是在怎樣的情形下發(fā)生的，你們都談了些什么。

■當(dāng)上司向你授權(quán)時(shí)

  許多經(jīng)理人都為這樣一個問題煩惱：明明授權(quán)給了下屬，告訴下屬可以自己作決定，可是為什么下屬還是不停地來請示呢？原因很多，其中之一就是經(jīng)理人沒有進(jìn)行完整的授權(quán)溝通。

  授權(quán)，不只是告訴下屬要完成什么目標(biāo)，還要溝通以下幾點(diǎn)：為了完成這個目標(biāo)，下屬可以采取哪些方法？為了完成這個目標(biāo)，下屬擁有哪些權(quán)力？為了完成這個目標(biāo)，自己能夠提供什么幫助？完成這個目標(biāo)，對下屬、部門、組織有什么樣的意義和回報(bào)？

  但是，沒有一個上司是會主動把這幾點(diǎn)講完整的。因此，當(dāng)上司對你授權(quán)時(shí)，溝通這幾個問題是你的責(zé)任。你應(yīng)該主動問：我要完成什么目標(biāo)？為了完成這個目標(biāo)，我可以采取哪些方法？為了完成這個目標(biāo)，我擁有哪些權(quán)力？為了完成這個目標(biāo)，你能夠提供什么幫助？完成這個目標(biāo)，對我、部門、組織有什么樣的意義和回報(bào)？

■不要對上司索取太多

  盡管下屬可以理直氣壯地去問上司：你能夠提供什么幫助？但是，不要對上司要求太多。盡管上司有幫助下屬的責(zé)任，但是更大的責(zé)任在下屬這邊：你有更大的責(zé)任去幫助你的上司。

  因此，要選擇性地占用上司的資源。比如，上司最寶貴的資源就是時(shí)間，因此，你既要保證跟上司有定期的溝通，又不能過多占用上司的時(shí)間。要把好鋼用在刀刃上，把上司的支持用在最關(guān)鍵的地方。

  更不要麻煩你的上司動用“政治資本”。對于如何獲得晉升，韋爾奇提了兩個關(guān)鍵建議，第一是創(chuàng)造超出預(yù)期的成績，并爭取擴(kuò)大自己的職責(zé)范圍，第二就是不要麻煩你的上司動用“政治資本”來幫助你。所謂動用政治資本，就是你的上司需要跟別人說“我知道他……不過看在我的面子上，還是…… 吧”。前一個省略號是“不招大家喜歡”、“這次又犯了錯誤”、“欠缺必要的資格”一類的內(nèi)容，后一個省略號是“給他這個任命”、“再給他一次機(jī)會”、“讓他負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目”一類的內(nèi)容。

■為什么上司不勝任

  約翰·科特說：“任何企業(yè)都有少數(shù)不稱職的上司，有些企業(yè)還不少。大多數(shù)企業(yè)對這些人都不知如何處理，決策者往往只是一味內(nèi)疚。許多公司不去了解自己的上司是否稱職以便采取補(bǔ)救措施，反而無動于衷?！睘槭裁雌髽I(yè)中可能有很多不稱職的上司？因?yàn)椤氨说迷怼薄?/P>

  加拿大的勞倫斯·彼得博士提出了一條著名的“彼得原理”：