了，工資很難成為秘密。如果創(chuàng)業(yè)者覺(jué)得有必要避免這方面的麻煩，那么最好明確一條規(guī)矩，禁止談?wù)摴べY。每一級(jí)別的薪資落差幅度應(yīng)該在20%左右最為適宜，比如項(xiàng)目經(jīng)理月薪資10K RMB，那么項(xiàng)目助理、架構(gòu)師的月薪資應(yīng)該在8K元左右浮動(dòng)。如果項(xiàng)目經(jīng)理的月薪資在8K美金，那么項(xiàng)目助理、架構(gòu)師的月薪資在6.4K美金左右。詳細(xì)的數(shù)據(jù)要根據(jù)具體的公司及案例來(lái)制定。同工同酬、至少在同一工資等級(jí)是最好的薪資體系。比如規(guī)定下，程序員工資等級(jí)在2K-5K的等級(jí)浮動(dòng)，對(duì)于剛畢業(yè)的、工作一年的、兩年的在參考個(gè)人能力的前提下評(píng)定其薪資等級(jí)。
7、建立有效的激勵(lì)制度
不亂講空話，言出必行。很多時(shí)候，我們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候，需要額外的成本支出。這就是獎(jiǎng)金、期權(quán)、股份、旅游活動(dòng)等組成的激勵(lì)制度。這是一種非制度性的契約，大多數(shù)是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團(tuán)隊(duì)凝結(jié)力及挖掘個(gè)人工作激情的工作方法?？梢詻](méi)有，最多員工會(huì)說(shuō)老板很扣，但切忌答應(yīng)了而不履行的。在這里有一個(gè)"區(qū)別對(duì)待"的概念，工資可以就其工作能力來(lái)評(píng)定，但獎(jiǎng)金呢?發(fā)獎(jiǎng)金、期權(quán)、股份一定要找到表現(xiàn)最優(yōu)秀的哪20%-30%的人，這是杰克.韋爾奇的經(jīng)典的20%、70%、10%的經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)照。對(duì)于表現(xiàn)非常優(yōu)秀的20%員工，要給與特別的獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于中規(guī)中矩的70%的人來(lái)說(shuō)，前面的一部份雖然沒(méi)有被評(píng)為20%，但也非常優(yōu)秀，所以要給與獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于表現(xiàn)不合格的10%，要給與相應(yīng)的處罰。難點(diǎn)就是你如何評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)的人和處罰的人。
問(wèn)題解析：
1、團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都是精英，那么何必采用區(qū)別對(duì)待和等級(jí)薪資呢?
回答：是的，建立精英團(tuán)隊(duì)是我們的終極目標(biāo)，但這說(shuō)的是建立精英文化，而不是精英組合的團(tuán)隊(duì)。相反，在這個(gè)世界上，你必須要認(rèn)識(shí)到有人是領(lǐng)導(dǎo)者，有人就是被領(lǐng)導(dǎo)者。包括家庭也是，要么你領(lǐng)導(dǎo)，要么你的另一半領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)需要的是最合適的人，而不是最優(yōu)秀的人。補(bǔ)充下，團(tuán)隊(duì)中的人最好以組合的方式進(jìn)行搭配，要么以專長(zhǎng)組合，要們就以能力組合。如果把中國(guó)最優(yōu)秀的6個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)人員放到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，想象下會(huì)是個(gè)什么樣的情況。如果是你，我想你會(huì)把最優(yōu)秀的6個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)人員放到6個(gè)團(tuán)隊(duì)中吧!
2、我們拉到了很多投資，擴(kuò)充隊(duì)伍不是很正常么?
回答：風(fēng)險(xiǎn)投資的錢現(xiàn)在看來(lái)似乎好拿一些，但想下吧，6個(gè)月后，12個(gè)月后，如果沒(méi)有下一批資金的到位，你的企業(yè)還能運(yùn)作下去么?這里稍微提下baidu的發(fā)家史，6個(gè)月的錢考慮12個(gè)月用?未雨綢繆，互聯(lián)網(wǎng)的下一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)什么時(shí)候到來(lái)不得而知，但對(duì)于你的企業(yè)及員工負(fù)責(zé)，還是省省吧!至少保證盡量少裁員、準(zhǔn)時(shí)發(fā)工資的要求。如今的年代，很難再有史玉柱倒下，團(tuán)隊(duì)依然跟隨的故事了。
3、各個(gè)職位確定了，大家不就能夠各司其職了么?
回答：公司穩(wěn)定了，再確定職位反而比過(guò)早的形成組織結(jié)構(gòu)好。為什么這么說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展，空降兵的加盟是必然的，每一輪的加盟都需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本身就是對(duì)于企業(yè)的傷害。在關(guān)注很多大的公司的組織結(jié)構(gòu)后得出的一點(diǎn)點(diǎn)見(jiàn)解，2年以上更換一個(gè)職位會(huì)比較穩(wěn)妥。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的公司來(lái)說(shuō)，CEO，CMO，CTO，CFO等等不必著急占坑，現(xiàn)在明顯感覺(jué)這些職位滿天飛。以前有句玩笑話"樓上掉了個(gè)冰箱，砸死5個(gè)人，4個(gè)是總經(jīng)理，一個(gè)是副總經(jīng)理"，現(xiàn)在是否"樓上掉個(gè)冰箱，砸死5個(gè)人，CEO，CMO，CTO，CFO，還有一個(gè)是人力資源總監(jiān)"。職位的貶值越發(fā)的快了，但其實(shí)卻不如"我管運(yùn)營(yíng)的、我管技術(shù)的、我管人事的"來(lái)得實(shí)在。未上市前，也就是說(shuō)在1年的上市準(zhǔn)備期和至少8個(gè)月的沉默期之前來(lái)說(shuō)，這個(gè)O，那個(gè)O的，還是少些的好。實(shí)際的第三層到位既可。