項目管理是用于描述產(chǎn)品開發(fā)過程的一種組織形式,用來進行項目進度、成本、質(zhì)量等的控制;業(yè)務流程管理側(cè)重于描述產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務過程、過程中具體活動發(fā)生的時間、資源約束、活動狀態(tài)等。這些大量的數(shù)據(jù)，由于本身針對的對象及方法不同，這些數(shù)據(jù)存在著信息的重復與不一致，如果不保持數(shù)據(jù)的一致性、實時性，是無法實現(xiàn)用同一的數(shù)據(jù)庫對數(shù)據(jù)進行管理的。
為將產(chǎn)品研發(fā)中的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的管理，以保障數(shù)據(jù)的準確、實時，本文通過對數(shù)據(jù)的定義和規(guī)范統(tǒng)一管理項目運作中的數(shù)據(jù)。
基于數(shù)據(jù)庫的PM 與BPM的數(shù)據(jù)集成項目管理與流程管理中的數(shù)據(jù)類型不同，且記錄的相關信息也不一樣，為此需要將項目管理與流程管理通過共享的數(shù)據(jù)庫進行集成。在圖4 中，根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)項目的信息傳遞，針對項目管理進行項目定義、項目分解和建立項目層次模型，形成有序的任務關系表。對項目中的各個任務節(jié)點進行業(yè)務流程的描述建模。在對流程的描述中，加入任務的編號、項目編號、輸入輸出、資源等約束信息，建立流程與任務間的關聯(lián)。通過數(shù)據(jù)庫實時監(jiān)控流程的運行情況，反映具體任務的完成情況。
4 示例分析
4.1 企業(yè)背景X 公司主要從事機電設備的研制生產(chǎn)，是一個集機、電、液、控制技術為一體的中型企業(yè)，公司采用傳統(tǒng)的項目管理方法對產(chǎn)品研發(fā)項目進行管理，在信息化建設方面雖然部門建立了相應的計算機網(wǎng)絡，但采購、設計、工藝、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)之間無法及時的傳遞信息，造成了各個部門間的信息孤島，這些問題影響著公司新產(chǎn)品研發(fā)的管理能力，并阻礙了公司的進一步發(fā)展。
4.2 以流程管理角度推行項目運行公司原有的產(chǎn)品開發(fā)采用串行的方式運行，串行結(jié)構(gòu)的流程運作方式使得各個環(huán)節(jié)缺少有效的溝通，實際中經(jīng)常出現(xiàn)設計方案在生產(chǎn)工藝上難以實現(xiàn)，解決這種設計與工藝的矛盾，只有重復修改設計方案，造成整個產(chǎn)品開發(fā)的周期過長的問題，企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目往往超出計劃周期的問題。未解決此類問題，從流程管理角度推行企業(yè)項目管理工作。
第一步，對項目管理工作進行優(yōu)化，通過對項目運行中各個任務的分級整理，以及項目運行過程中的流程進行整理，重新設計了項目運行當中的主要流程。重新設計了研發(fā)項目運行中的13 個主要業(yè)務流程，如圖5 所示圖 5 產(chǎn)品研發(fā)主要業(yè)務流程框架圖對項目中的各個任務及流程的活動進行數(shù)據(jù)定義，從流程的角度重新規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程中的管理任務。在項目管理以及流程運行的過程中，將產(chǎn)生相關的管理數(shù)據(jù)及產(chǎn)品相關數(shù)據(jù)，整個過程應建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理制度并進行規(guī)范化。項目運作過程中通過對流程的監(jiān)控實現(xiàn)對項目運行的監(jiān)控，以保障項目順利運行。
4.3 實施效果分析針對公司 0806 產(chǎn)品改進項目是運行，項目運行初期，定期通過協(xié)調(diào)會議的形式及時反映各個部門的信息；在項目后期，特別是產(chǎn)品試制的過程中，需要設計、工藝、采購、生產(chǎn)等多個部門共同解決產(chǎn)品試制中的問題，有項目負責人員統(tǒng)一調(diào)度多個部門協(xié)同工作。通過以上措施，該項目比計劃提前4 周完成。
5 結(jié)論
本文通過從流程管理角度研究項目管理運作，以流程管理的角度提高項目管理的水平，以項目運行的基本任務單元和流程的基本活動單元為切入點，研究如何從流程角度實行項目管理，保證項目管理的規(guī)范化，提高項目運行中的過程控制水平；并進一步實現(xiàn)二者在運行中的數(shù)據(jù)共享，通過該模式實現(xiàn)了對流程的監(jiān)控及時了解項目的運行情況，幫助企業(yè)規(guī)范化項目管理的流程，從而是產(chǎn)品研發(fā)項目運作情況更加透明，減少運作黑箱問題的產(chǎn)生。
參考文獻
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