國特殊的人文習慣、法律法規(guī)和相關(guān)條例，加上國家文化、生活習慣和思維很多并不熟悉，都有一個適應(yīng)過程。格力通過摸索、磨合，按照國際化的思路運營，厚積薄發(fā)。盡管困難重重，我們還是希望一步步走出去。去年格力在巴西當?shù)?，一年可以銷到50萬套，這個產(chǎn)品在當?shù)匾呀?jīng)家喻戶曉。在巴西，格力是一個富人的標志，而且也拉動了當?shù)鼐蜆I(yè)和配套設(shè)施建設(shè)。
現(xiàn)在格力在巴西基本已經(jīng)本土化，配件和零部件都在當?shù)夭少彙Ｎ覀円矔\用一些金融工具，巴西匯率變動頻繁，格力會在適當時間，將巴幣換為美金，再換成人民幣，去年在匯率上，格力幾乎沒有遭遇太多風險。
和大金的合作，有別于中日任何一次以往合作。中國合資企業(yè)太多，還有更多企業(yè)到外面收購，堆積了成山的問題。我覺得很自豪的是，在這么多次的投資當中，到現(xiàn)在為止，我沒有出現(xiàn)過任何失誤，這是感覺很好的。
經(jīng)濟觀察報：你是怎么做到的？
董明珠：你要評估，不要盲進，不追求虛胖。我要追求的，是一種節(jié)制的、有力量的成果。
經(jīng)濟觀察報：現(xiàn)在本土市場和海外市場的貢獻率分別如何？
董明珠：格力在巴西，相當于格力在中國的地位，在南非也是家喻戶曉。世界杯賽事中的空調(diào)都是由格力提供。品牌在當?shù)赜绊懥艽蟆Ｔ诿绹苍诨I劃建廠。格力去年銷售600個億，五分之一由外匯貢獻。
海外市場和本土市場取決于各自的容量。市場先行，跟著需求來。不是為了某項政策或是圈地，那樣就成了房地產(chǎn)了。2000年建廠的時候，有人說給你們多少地，但是我說我們來這里生產(chǎn)50萬臺，只給配套基地就夠了。鄭州和武漢的基地10月投產(chǎn)。
“領(lǐng)導者不管大事，而要管小事”
經(jīng)濟觀察報：雖然現(xiàn)在格力穩(wěn)坐國內(nèi)頭把交椅，但無論在本土還是海外，格力的競爭對手也步步緊追。你認為目前格力最大的競爭對手是誰？
董明珠：你不可能要全世界只用一個格力空調(diào)，如果真是這樣的局面，這個行業(yè)也是沒有希望的。競爭是好事情，才能促進企業(yè)發(fā)展。我從來不認為誰是我的競爭對手。我覺得唯一的競爭對手就是自己，你要超越自己就往前跑，超越自己才能保持持續(xù)性。
我不可能像一些企業(yè)錯誤認為，今天攻擊別人來把別人打垮?；仡^來看，多少倒的企業(yè)是你喊垮的？往往是自己的企業(yè)文化出了問題。
經(jīng)濟觀察報：格力的飛速成長跟中國中產(chǎn)階級的激增和城市化進程密切相關(guān)，你認為這個公司未來可能遭遇的挑戰(zhàn)是什么？
董明珠：我覺得沒什么挑戰(zhàn)。競爭是超越自己，挑戰(zhàn)也是自己給予的，只要堅持一種挑戰(zhàn)的心態(tài)，不斷給自己提新的要求，就沒有問題。并不是說企業(yè)一定發(fā)展平穩(wěn)，一個企業(yè)不可能不出問題。我曾經(jīng)也講過一句話，一個領(lǐng)導者不是管大事的，是管小事，小事都管好了，就不可能有大事。如果留著大事給領(lǐng)導管，就有麻煩了。我堅持我個人的這種管理理念。
經(jīng)濟觀察報：但比如說，你以前跟下屬交流很緊密?，F(xiàn)在面對的企業(yè)，如此龐大，你怎么保證能管理好每件事？
董明珠：跟一線員工的交流是少了很多。這么大企業(yè)，確實要想很多的問題。我們有很多辦法，比如設(shè)立總經(jīng)理信箱，比如我走到哪里，碰到員工都會主動和別人說話。方法多種多樣，但重要的是隨著變化，管理思維也要相應(yīng)調(diào)整。100個人的時候，你可以跟每個人促膝談心。企業(yè)一旦做大，需要的更多是制度，同時需要一個優(yōu)秀的管理團隊，這是最重要的。一個人能力有限，集體的力量才充滿智慧。
經(jīng)濟觀察報：格力的管理團隊一般都是內(nèi)部提升嗎？會不會從外部引進高管？
董明珠：都是內(nèi)部提升，基本上不引進。不是說別人不優(yōu)秀，但如果僅靠別人培養(yǎng)人才，本身就是一個貪婪的行為。格力也有自己獨特的文化，通常離開格力的員工都不準再回來。
經(jīng)濟觀察報：你怎么激勵員工？當然你個人 “從銷售員