況是,項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員,而不是領(lǐng)導(dǎo)者,項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組,職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多,責(zé)任的劃分模糊,項(xiàng)目成員對(duì)職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度,造成決策的狹隘性和低效.一旦出了問題,部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任,備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼:"市場部認(rèn)為h," "工程部的看法是h","生產(chǎn)部覺得h".
另外,跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持.很多公司習(xí)慣于做事情各自為政,本位主義和官僚主義較嚴(yán)重,屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良.
(3) 缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理,產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱
很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程,但它們的流程只是一些功能流程(如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程)的集合,而缺乏一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程,這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案",導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作,各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排,只能到時(shí)候各行其是.流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也非常突出,加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng),導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出.
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問題是,在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段,除了技術(shù)部門以外,測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù),甚至市場部門很少參與,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題,產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤,甚至要重新設(shè)計(jì).
盡管,項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及,但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺,項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的.比如:總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性,也得不到及時(shí)修正.進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào),因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表.計(jì)劃銜接性差,造成工作銜接性也很差.
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱.在源頭上,產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上,流程本身不規(guī)范、不科學(xué),執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動(dòng)上,缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃,測(cè)試方法和手段落后,測(cè)試走過場,技術(shù)評(píng)審流于形式.
(4) 不重視技術(shù)積累及平臺(tái)建設(shè)
談到技術(shù),我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù).確實(shí),絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力,普遍沒有核心技術(shù).但更為突出的問題是對(duì)支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè).國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時(shí)間,但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對(duì)前一代產(chǎn)品的否定,沒有繼承性,缺乏技術(shù)積累,直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時(shí)間.
不僅在技術(shù)上需要積累和共享,元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享.在這方面,國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的.國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí),發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中,100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多.經(jīng)過分析,最后歸并為4種.
(5) 缺乏有效的研發(fā)人員的考評(píng)和激勵(lì)措施
如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題.一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是,研發(fā)部經(jīng)理就提出:"做起來是可以,但考得不好,反而起反作用,誰來負(fù)責(zé)".由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性,對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)是比較困難.比如說要考產(chǎn)品的市場效益,研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的,怎能怪我再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率,往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤