國企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變.在轉(zhuǎn)型的過程中,企業(yè)認(rèn)識了市場,認(rèn)識了競爭,認(rèn)識了營銷(Marketing & Sales)的重要性,給企業(yè)這架馬車裝上了一個不錯的"營銷"輪子.但"研發(fā)"輪子依然是那么的弱小,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁,業(yè)績停滯不前,甚至下滑或陷入困境.具體體現(xiàn)為以下幾個方面:
1. 無法及時推出具有競爭力的產(chǎn)品,產(chǎn)品更新?lián)Q代慢.
隨著客戶需求的變化和競爭的加劇,產(chǎn)品生命周期越來越短.以手機(jī)為例,生命周期只有4個月左右,如果不能及時上市或者上市后沒有競爭力,那肯定虧本.國產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國外品牌面向更多的消費(fèi)者,加之款式的不斷更新,取得了巨大的成功.但到2004年,國外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延伸和滲透,國產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來.隨著國外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力,國內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上.
2. 推出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān),可靠性差,性能不高.
國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題,有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要,但產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在不敢讓人恭維,老出故障,外觀質(zhì)量差,不可靠,穩(wěn)定性差.如果說研發(fā)是國內(nèi)企業(yè)的軟肋,那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋.
3. 產(chǎn)品檔次不高,缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力.
絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞.
4. 產(chǎn)品成本居高不下.
競爭導(dǎo)致各個行業(yè)的利潤率均在下降,這是不爭的現(xiàn)實(shí).如華為的凈利潤率從2003年的14%下降到了目前的5%左右.面對利潤率下降的挑戰(zhàn),關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章,在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢.國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)表明,國內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本方面也不擅長.
應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了.但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提,關(guān)鍵在于產(chǎn)品的研發(fā)管理.國內(nèi)企業(yè)在研發(fā)管理上存在以下幾個問題:
(1) 缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃
戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn),是公司對產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識,包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃四個層次.
國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo),也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃,但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫.缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃,產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖,產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循,他們會在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下,定義和開發(fā)產(chǎn)品.其結(jié)果是,各個產(chǎn)品相互拼湊,不能形成一條一體化的產(chǎn)品線.而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品,往往錯失良機(jī),在惱怒的心態(tài)下,于是企圖樣樣都一下子做出來,結(jié)果攤子鋪得太大,而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源.
(2) 跨部門協(xié)作困難
開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動,幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去.也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中,帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題,這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè),不管他們在組織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu).
首先,各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識.比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了,制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定,而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何.各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一.更有甚者,產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事,其它部門只是義務(wù)配合一下,這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了.
其次,在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制.絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā).但是,真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少.更多的情