)新產品、新技術、新工藝、新裝備研發(fā)中心;
(2)產品和技術決策咨詢中心;
(3)產學研和對外合作交流中心;
(4)人才凝集、培訓中心;
(5)技術服務和輻射中心。
2.針對技術中心運行機制出現(xiàn)的問題，規(guī)范設計企業(yè)技術中心的運行機制：
(1)成立技術委員會，由技術副總擔任，成員由技術、銷售、財務、生產、企管等部門負責人組成。負責研究開發(fā)方向、重點項目和經費預算等重大問題的決策、指導、檢查和監(jiān)督;負責組織有關技術標準的制定。
(2)設立專家委員會，由企業(yè)技術中心聘請相關企業(yè)、高等學校及研究院(所)的有關專家、學者(并相機邀請重點用戶代表出席)組成專家委員會負責對技術中心的研發(fā)方向、重大技術問題及項目的情況進行咨詢和評審(估)，應用定量分析方法制訂評價標準對開發(fā)成果進行評價。
(3)總師室作為企業(yè)技術中心的日常辦事機構，負責相關工作的安排、研發(fā)任務的下達、會議的組織和相關事務的協(xié)調等。
(三)對產品研發(fā)運行組織和流程進行變革與優(yōu)化
1.產品研發(fā)組織變革與優(yōu)化
為克服研發(fā)人員不了解客戶的真實需求的弱點，可將研發(fā)人員分批派往市場部調研，使研發(fā)人員經常與銷售人員一道參與市場銷售活動：如直接與客戶進行技術洽談、制訂技術方案和技術標書、技術交底、技工培訓和現(xiàn)場輔導服務等，從而進一步加強了研發(fā)人員與客戶的交流，切實了解到客戶對相關產品的技術、結構、材質、燃料等方面的特殊需求和產品需進一步改進的地方，對研發(fā)人員開拓思路，完成滿足客戶個性化需求的產品差異化設計起到事半功倍的效果。
針對現(xiàn)代產品涉及技術領域越來越廣泛的特點，為便于橫向交流與合作，節(jié)約資源，縮短研發(fā)周期，采用矩陣結構組織跨部門項目組取代原直線式項目組，成員隨著項目進程進行彈性、動態(tài)調整。矩陣結構組織跨部門項目組如圖2。
矩陣結構跨部門項目組構成與運行機制是：
在項目前期，項目組成員以設計人員為主，其他相關處室派代表提前介人;在項目進行到一定程度，擔任具體工作的相關處室人員立即按次序進入項目組承擔本部門職責范圍內的工作，相關處室人員可以在各項目組之間交叉任職。既有利于其他相關處室及時了解設計人員的創(chuàng)意和構思，以便本部門圍繞設計人員的創(chuàng)意和構思提前進行相關工作準備;又有利于設計人員及時與相關處室溝通，充分聽取各方面的意見，擺脫純技術觀念，同時不脫離本企業(yè)的實際情況，確保實現(xiàn)產品個性化目標;還有利于資源節(jié)約。
2.優(yōu)化新產品研發(fā)流程：在產品研發(fā)流程中增加評審環(huán)節(jié)，對產品研發(fā)流程調整如圖3。
如圖3所示，新產品研發(fā)流程分為新產品構想、開發(fā)設計、生產試制三個階段，每個階段又包含了多個子環(huán)節(jié)。為了加強項目的過程管理，在每個環(huán)節(jié)都不同程度地設置評審點和決策點。
(1)在項目的實施過程中，由專家委員會的相關成員按項目進展情況進行評審(估)，研發(fā)各階段的評審要點如下：
①產品構想階段：調查客戶的一般需求與特殊需求，客戶特殊需求的關鍵所在，新技術、新材料、新工藝情況，競爭對手情況等;
②開發(fā)設計階段：技術上是否合格，企業(yè)設備、工藝、人力資源的支持程度，新設計產品的特殊功能滿足客戶特殊需求的程度等;③試制投產階段：是否適合于市場和生產，性能在批量生產的情況下能否達到要求，生產部門能否形成“一單一設計、一單一投產”快速反應機制等。
根據(jù)評審(估)結果采取相應的調控措施，最大限度地從技術上減少產生失誤，并形成企業(yè)內部的的知識共享機制。
{2)在取得階段性成果之后，由企業(yè)技術委員會對該成果進行論證和決策：產品是否達到用戶的特殊要求，企業(yè)目前的經濟、技術、工藝、設備及材料供應的支持程度等，