需要培訓和軟件支持，需要持續(xù)改進、學習和適應(yīng)。
第二，ERP的成功實施離不開人的作用。
即ERP建設(shè)需要企業(yè)內(nèi)部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關(guān)人員密切配合，而不僅僅是幾個IT人員的事。首先，要有企業(yè)高層管理的強力支持。ERP的實施應(yīng)是一把手工程，如果企業(yè)高層不能清醒地認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。不會為ERP項目營造足夠的聲勢，使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備：其次，業(yè)務(wù)部門要積極參與。很多企業(yè)在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業(yè)務(wù)部門的參與。這樣導致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解較少，項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，而且項目的決策周期通常很長。
第三，選擇合適的軟件及供應(yīng)商。
企業(yè)內(nèi)部的IT人員雖然也能開發(fā)一些管理信息系統(tǒng)軟件，但這些軟件很難體現(xiàn)先進的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落后的管理思想和制度。由于ERP系統(tǒng)非常龐大復雜，根本不是幾個IT人員所能完成的，并考慮到IT人員的高流動性和系統(tǒng)的高依賴性，因此企業(yè)一般來說應(yīng)當購買成熟的商品化ERP軟件，并針對企業(yè)特色，組織本企業(yè)內(nèi)部的IT人員配合軟件供應(yīng)商進行一定程度的二次開發(fā)。同時，ERP選型不單純是選擇軟件，更為重要的是選擇軟件公司。企業(yè)應(yīng)按照最適用原則，貨比三家地選擇合適的軟件和供應(yīng)商。
第四，企業(yè)實施ERP時，應(yīng)與咨詢方密切合作。
任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導致不成功。原因是咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術(shù)支持。企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現(xiàn)管理變革的目標。
第五，廣泛的教育和培訓。
使用ERP系統(tǒng)將在很大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程，如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數(shù)據(jù)錯誤或操作錯誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的操作會自動在財務(wù)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務(wù)操作失誤，財務(wù)系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。
第六，充分的數(shù)據(jù)準備。
沒有準確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實施項目開始，就重視數(shù)據(jù)準備工作，是避免實施風險的重要因素。數(shù)據(jù)準備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項目中的數(shù)據(jù)管理組織及責任是非常必要的。
總之，只有解放思想，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，走出認識上的誤區(qū)，企業(yè)的ERP建設(shè)才能順利起步和進行。企業(yè)才能通過ERP系統(tǒng)建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力，在市場經(jīng)濟的激烈競爭中立于不敗之地。