使公司整個開發(fā)項目群中的收益最大化
怎樣才能使得產(chǎn)品開發(fā)資源投資最有效?有多少項目應該繼續(xù)、是哪些項目應該繼續(xù)?我們應該如何排列項目的優(yōu)先順序和分配資源?這些都是進行投資組合管理的關鍵問題。最后贏得競爭的是那些定義了正確的開發(fā)戰(zhàn)略、選擇了最佳項目以及對開發(fā)項目群進行了優(yōu)化和平衡的執(zhí)行者。
圖表化的有效組合管理方法
我的同事R. G. Cooper和他在McMaster University的加拿大同事已經(jīng)在數(shù)家業(yè)界領先的公司進行了幾種投資組合管理方法研究。最新的成果發(fā)表在《新產(chǎn)品組合管理》中，其中采用作者的方法分析了多家公司投資組合管理戰(zhàn)略案例——充滿了開創(chuàng)性的工作。在歐洲，作為設計和實施組合管理系統(tǒng)的一部分，我們在私人公司進行了大量的分析。
缺乏良好組合管理時的4個嚴重問題
研究中我們會和每個公司的管理層進行訪談。所有的管理者都坦言投資組合管理對于其產(chǎn)品開發(fā)過程是重要的。選擇項目和正確地分配資源成為主要的障礙，而日益增加的稀缺資源需求使得這一點比以往更為緊要。因此，公司通過發(fā)現(xiàn)最佳方法來瞄準各種資源。
1. 使得戰(zhàn)略和新產(chǎn)品投資分離
很多公司制定了書面的戰(zhàn)略。一些公司也結合開發(fā)目標的制定了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。比如：“從現(xiàn)在開始5年內(nèi)，32%的銷售額應從現(xiàn)在沒有的產(chǎn)品中產(chǎn)生”，以及“60%的增長來自于新產(chǎn)品”。
一些公司也定義了聚焦的領域——如：產(chǎn)品類型、市場和技術——公司的目的是將其努力瞄準在目標上。但很少有公司將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變到開發(fā)項目群。如果項目集中在主要產(chǎn)品類型上，則經(jīng)常被證明戰(zhàn)略和實際項目分配之間的一致性很低。
2. 脆弱的Go/Kill決策：通道而不是漏斗
l 產(chǎn)品開發(fā)過程中的Go/Kill決策經(jīng)常是無效的。
一旦項目啟動，幾乎不可能再將其終止。在一家大型消費品公司中，56個項目中的49個就像快速列車，只是在到站臺(項目在關口或里程碑點的評估)時才將速度降下來。
l 很少討論終止項目。
只有7個項目在Go/Kill決策會議上進行了充分討論。終止的項目，經(jīng)常會以新的名稱再次出現(xiàn)。
l Go/Kill決策的標準經(jīng)常不夠充分，甚至就沒有使用標準。
l 沒有給項目定級和排序的機制，甚至缺乏終止項目的機制。
一個失望的經(jīng)理評價道：“我們宣稱有一個過濾裝置或漏斗可以快速的清除掉沒有優(yōu)勢的項目。但我們沒有漏斗，卻有一個通道：啟動10個創(chuàng)意，就開發(fā)10個產(chǎn)品。而在市場發(fā)布10個產(chǎn)品，只有一個成功?！?/P>
3. 管道中有太多的項目
稀缺資源浪費在錯誤的項目中。所有的開發(fā)經(jīng)理都抱怨資源不夠，尤其是市場和生產(chǎn)方面。與擁有的資源相比，大部分公司的項目都太多。結果就是，所有的項目都缺乏資源，甚至最好的項目也被不恰當?shù)靥峁O少的時間和費用。
因此，開發(fā)經(jīng)理們花費了很長的時間，重要任務也執(zhí)行得很輕率。結果其中一些項目從開始就準備和定義得不充分，導致額外的延遲。
4. 只實施容易的項目
每個人都必須減少在開發(fā)上的時間，盡管資源稀缺且聚焦不充分。因此很多公司經(jīng)常實施簡單、快速、創(chuàng)新很少的項目?！拔覀冞x擇低掛起的蘋果”。對產(chǎn)品線而言，類似模仿產(chǎn)品、更新產(chǎn)品和附加產(chǎn)品的例行項目是普遍現(xiàn)象。這就使得項目組合很短視。項目群缺乏能夠帶來未來新機會和新的競爭優(yōu)勢的領軍項目。
l 每個階段的詳細描述包括團隊必須在階段結束時交付的目標、任務和成果的規(guī)格說明，以便管理層能夠做出項目的結論決策。
l 每個關口或決策的詳細描述包括該決策、決策者以及做出Go/Kill決策標準的定義。
l 創(chuàng)意管理：選擇最好創(chuàng)意的創(chuàng)意形式和標準。
組合管理中的四個目標和成功驅(qū)動
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