向領(lǐng)導(dǎo)打手機(jī)請示，這就是一個具有自主性的團(tuán)隊(duì)?？梢赃@樣說，員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就表明員工的自主性越差。公司的管理者應(yīng)該多思考，公司的員工提出過什么方法，表達(dá)過什么想法，員工參與決策越多，公司的團(tuán)隊(duì)自主性就越強(qiáng)。
第二，思考型。許多企業(yè)中都存在這樣一個普遍現(xiàn)象，即領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)意見，領(lǐng)導(dǎo)做出決策，領(lǐng)導(dǎo)開動腦筋，員工都依照領(lǐng)導(dǎo)的指揮做事。這就是一個沒有思考性的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)長期做決策，容易忽略員工的思考性，養(yǎng)成員工的惰性。
第三，合作性。員工不但要愿意動腦筋，愿意自主的做事，而且要善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美國人的合作性就非常強(qiáng)。有本書中這樣形容過中國人，“單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲”，這樣說也許過于尖刻、有失偏頗，但這就是中國人曾經(jīng)留給別人的印象。這也是我們的弱點(diǎn)，所以，中國企業(yè)的管理者更應(yīng)該充分重視團(tuán)隊(duì)的合作性。
談到合作性，我們就不得不談到公司各部門之間的溝通模式。余世維把溝通模式劃分為兩種，一種是停頓型，另外一種是變動型。停頓型溝通模式中的各個部門缺乏橫向溝通、缺乏水平溝通，這種模式更強(qiáng)調(diào)向上溝通，就是向上一級反饋，有時甚至連向上反饋也省了，干脆就不溝通，這樣就形成了部門與部門之間的斷層，人力資源部的不買財務(wù)部的賬，財務(wù)部的不見得理會物料部門，物料部門不見得聽生產(chǎn)部門的，生產(chǎn)部門就更不理睬計(jì)劃部門。這樣整個組織中間都是斷層，動不動就要領(lǐng)導(dǎo)出來開會協(xié)調(diào)，企業(yè)因此就失去了競爭力，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，很難在市場中站住腳。變動型的溝通模式是指不斷隨著環(huán)境而調(diào)整。如果有ABCDE五個部門，有1234四個項(xiàng)目，項(xiàng)目1ABCDE五個部門水平溝通，項(xiàng)目2CDE三個部門水平溝通，項(xiàng)目3BCE三個部門水平溝通，項(xiàng)目4BCDE四個部門水平溝通。而作為上一級領(lǐng)導(dǎo)，他只是做決策、分配資源，真正需要溝通的是下面的各個部門，并不需要凡事都要來找上級領(lǐng)導(dǎo)來開會、協(xié)調(diào)溝通。
在座的各位，要么是公司一級部門的負(fù)責(zé)人，要么是公司利潤中心、成本中心的第一責(zé)任人，那么我們究竟要在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中扮演什么樣的角色，起到什么樣的作用呢?我們來看一下余世維是怎么講的，余世維說，作為一個領(lǐng)導(dǎo)要把你的工作放在四件事上面。第一，思考你的決策，也就是定位，要找到自己和整個組織的坐標(biāo);第二，計(jì)劃你的工作，也就是要分清輕重緩急、先后順序，明確組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑;第三，把員工教育好，也就是把員工教育成和自己一樣有團(tuán)隊(duì)意識和團(tuán)隊(duì)精神，善于思考、善于合作、獨(dú)當(dāng)一面。第四，做好自己的水平溝通，上有所好，下必甚之，我們自己帶頭做到了，下面的人只會做得比我們更好!培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神也就是要求我們從每一件事、每一個細(xì)節(jié)上培養(yǎng)合作意識、協(xié)助意識、水平協(xié)調(diào)意識和共贏意識。所以，不要為假設(shè)的痛苦苦惱，但要為假設(shè)的希望奮斗。
關(guān)于如何做好平面溝通在這里提一點(diǎn)建議，供大家參考。第一，發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)點(diǎn)，欣賞對方。第二，不要批評、責(zé)怪或是抱怨，心平氣和、就事論事的解決問題。第三，傾聽是最好的理解渠道。第四，承認(rèn)錯誤勝于無理辯護(hù)。第五，站在他人的立場考慮問題。第六，先展開自我批評。第七，尊重對方的意愿。第八，給對方一個肯定、量化的答復(fù)。