法和費(fèi)用分配方法，保證各種產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確、及時(shí)。成本核算僅注重材料、人工、制造費(fèi)用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗(yàn)和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評(píng)價(jià)產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益；在過去高度勞動(dòng)密集型企業(yè)里，對(duì)核算所作的簡(jiǎn)單假定（即以直接人工小時(shí)數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來(lái)分配間接費(fèi)用），通常不會(huì)嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費(fèi)用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法會(huì)產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯(cuò)誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。
四、成本預(yù)算和成本分析流于形式
現(xiàn)代企業(yè)正站在新的發(fā)展起點(diǎn)上，既面臨歷史性的重要機(jī)遇，也面臨新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入預(yù)算的大預(yù)算管理成為目前企業(yè)成本預(yù)算工作的重點(diǎn)。大預(yù)算管理是在新的形勢(shì)條件和目標(biāo)任務(wù)下提出的，以堅(jiān)持市場(chǎng)化、完善業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)為核心，以開展對(duì)標(biāo)、追趕先進(jìn)為方向，以滾動(dòng)預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算和月度跟蹤預(yù)測(cè)為手段，以管理性支出標(biāo)準(zhǔn)化體系為配套政策，以信息化管理平臺(tái)為技術(shù)支撐，不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在預(yù)算管理上，確立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以經(jīng)濟(jì)效益為中心的基本指導(dǎo)思想，大力壓縮成本費(fèi)用，在確保企業(yè)持續(xù)、健康、較快發(fā)展的基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。
預(yù)算是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或計(jì)劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。有的企業(yè)成本預(yù)算仍然流于形式，未真正發(fā)生效用。目前有的企業(yè)還沒有預(yù)算管理的相應(yīng)部門，預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事，缺少全方位、全過程和全員參與意識(shí)，任何企業(yè)的財(cái)務(wù)部門也做不到對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝過程的全程監(jiān)督、控制，這就勢(shì)必造成財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算與實(shí)際情況存在差異。所以這樣的預(yù)算也不能起到應(yīng)有的作用，只是負(fù)責(zé)結(jié)算審計(jì)預(yù)結(jié)算，這已經(jīng)是事后，事實(shí)既已發(fā)生，最后財(cái)務(wù)部門也只能認(rèn)定現(xiàn)狀。
從預(yù)算的編制程序來(lái)看，各專業(yè)部門和財(cái)務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算和實(shí)際出入很大，難以對(duì)成本起到事前的控制作用；從預(yù)算的執(zhí)行來(lái)看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，往往預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，即告了事，不能及時(shí)調(diào)整預(yù)算；從預(yù)算的考核上看，還沒有建立起有效的評(píng)估機(jī)制，對(duì)相關(guān)的事宜不再問津，沒有起到控制作用，實(shí)際中出現(xiàn)的問題不能及時(shí)得到解決，對(duì)責(zé)任人缺乏有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。
成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，有的企業(yè)成本分析只局限于事后的產(chǎn)品成本報(bào)表分析，反映產(chǎn)品成本計(jì)劃的執(zhí)行或同期完成情況，只是簡(jiǎn)單的數(shù)字羅列。進(jìn)行成本分析的目的絕不單單在于揭示實(shí)際成本與計(jì)劃（或目標(biāo)）、與同期成本的差異以評(píng)估績(jī)效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進(jìn)行成本控制。
企業(yè)在進(jìn)行成本分析時(shí)，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的、可以取消的；其次，將本企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過作業(yè)及其作業(yè)成本的分析，為企業(yè)降低成本尋求新的突破點(diǎn)。
五、成本管理的激勵(lì)制度不健全，成本管理缺乏全員性
有的企業(yè)激勵(lì)制度偏重于生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，對(duì)成本管理的相應(yīng)激勵(lì)政策較少。由于沒有規(guī)章制度約束、沒有完善的獎(jiǎng)懲制度，無(wú)法激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和成本節(jié)約意識(shí)，甚至在發(fā)生問題時(shí)出現(xiàn)相互推卸責(zé)任等現(xiàn)象。
成本管理工作是“任務(wù)型、管理型”的，需要財(cái)務(wù)部門與經(jīng)營(yíng)開發(fā)、基建計(jì)劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費(fèi)用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實(shí)處，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都要為完成目標(biāo)成本而努力。
六、以內(nèi)部審計(jì)為核心的內(nèi)部控制有待加強(qiáng)
企業(yè)內(nèi)部審計(jì)最貼近企業(yè)管理，了解情況方便，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核、企業(yè)制度的要求、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況等較為熟悉及對(duì)審計(jì)對(duì)象的相對(duì)穩(wěn)定性，比較容易發(fā)現(xiàn)管理上的漏洞，比較容易采取有針對(duì)性的審計(jì)方法，有助于經(jīng)營(yíng)者增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任感，增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者依法經(jīng)營(yíng)，避免違法亂紀(jì)行為的發(fā)生。從多角度、多環(huán)節(jié)上發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險(xiǎn)，提出處理意見和建議，控制成本，減少損失，以提高審計(jì)效果和企業(yè)效益。