O話語上的光環(huán)。這位CEO驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司中竟然有那么多人在借著他的名頭，這些人希望只要用“弗蘭克說……”這樣的字眼就可以將行動計劃貫徹下去，盡管在大多數(shù)情況下，他弗蘭克根本沒說過那樣的話。

因此，新CEO們必須迅速摘清自己都在發(fā)出一些什么訊息。一旦了解到自己的一言一行所產(chǎn)生的放大效應(yīng)，他們就能將無心發(fā)出的訊息減到最少，而盡可能地擴大自己想要發(fā)出的訊息的影響。讓我們來看看一位新CEO的經(jīng)歷：這位CEO的企業(yè)位于美國東南部，他們早就避開了與種族有關(guān)的種種集體訴訟(classactionlawsuits)，而該地區(qū)的其他企業(yè)還沒能做到。這家企業(yè)對員工行為有明確規(guī)定，包括禁止懸掛邦聯(lián)旗(theConfederateflag)(注：因為歷史原因，邦聯(lián)旗很容易讓人聯(lián)想到奴隸制和種族歧視)。后來，當(dāng)該地區(qū)的媒體披露，這家企業(yè)高管團隊中的一位成員公開倡議他們企業(yè)懸掛邦聯(lián)旗時，CEO立即解雇了那個人。正如這位CEO描述的那樣，他這樣做是為了表明：不管你是哪個級別只要有與公司政策不相符的行為，就堅決不能容忍。在此，員工們根本無須猜想CEO對這一問題持何種觀點，因偽他發(fā)出的訊息很明確。

讓我們再看看另一個例子。一家運輸公司的新任CEO想提醒大家重視旅客和員工的安全。在一次現(xiàn)場考察中，他注意到一節(jié)車廂防火開關(guān)的線路斷開了。于是他下令讓系統(tǒng)中所有的列車停運，直到每個開關(guān)都被檢查過一遍。為了防止類似事件再次發(fā)生，他還發(fā)起了一項調(diào)查，想查明開關(guān)線路為什么會斷開。盡管公司當(dāng)時有備用系統(tǒng)，這位CEO還是想以他的行動向公司內(nèi)外發(fā)出一個訊息，那就是遵守安全規(guī)范必須一絲不茍，任何違規(guī)行為都不會被接受。他也希望能借此讓公司員工有一種被授權(quán)的感覺——只要是安全保障需要，他們有權(quán)做任何事情。

CEO發(fā)出的訊息原本就可能被曲解，而由于不同群體對同一訊息會產(chǎn)生不同的反應(yīng)，情況變得更加復(fù)雜。尤其是對公司內(nèi)外各方同時發(fā)送訊息時，就更具有挑戰(zhàn)性。例如，將一個垂死掙扎的事業(yè)部分拆(spin-off)出去的消息，華爾街聽到后的反應(yīng)可能是欣喜，而員工卻可能會垂頭喪氣。在應(yīng)付內(nèi)外各方的同時，還要使訊息在兩者中都保持真實和一致，這一任務(wù)絕不輕松。新CEO們務(wù)必要記?。阂欢ㄒ紤]清楚自己的行動及其傳達方式將如何被不同的受眾所詮釋。CEO也許無法避免對某些群體產(chǎn)生一些負(fù)面影響，但審慎地傳遞自己的訊息，可以將這種損害降到最低。

最后，CEO們必須盡可能地使自己發(fā)出的訊息保持一致。有一個最佳辦法可以幫助CE0克服這個在新崗位上遇到的溝通難題，那就是傳達訊息時要簡單、明確，而且要一再重復(fù)，并插入一些容易讓人記住的小故事。

意外之五：老板不是你

不少新CEO在剛上任的時候都以為自己終于掌控了公司的最高權(quán)力?？墒遣痪?，他們就意識到事情遠沒那么簡單。CEO坐的也許是管理層的頭把交椅，但他還是要向董事會負(fù)責(zé)。董事會請他來，同樣也可以請他走;董事會有權(quán)評估他的績效、規(guī)定他的薪酬、推翻他的戰(zhàn)略以及做出其他重大決策。而且，隨著新的法律和規(guī)章、法院判例以及股東積極主義(shareholderactivism)(注：也譯作“股東行動主義”，意為機構(gòu)投資者積極參與公司治理活動。)的出現(xiàn)，得到了授權(quán)的董事會腰桿更硬了，所以現(xiàn)在的CEO們在處理與董事會的關(guān)系時，必須比以往任何時候都要更加當(dāng)心。正如一位CEO告訴我們的那樣：“我們現(xiàn)在都不清楚該怎么跟董事會共事了。”由此可見，即使他們之間沒有出現(xiàn)爭執(zhí)，還是會耗費CEO很多時間和精力。

新上任的CEO們以為自己再也不用“向上管理”(managingu