較典型——隨著對新CEO的要求逐漸加碼，他對內(nèi)部經(jīng)營的熟悉程度和輕松感迅速減退。光是外部需求的數(shù)量和強度就讓很多新CEO始料不及。幾乎所有的新任CEO都在拼命擠時間，不為別的，就為了與股東、分析師、董事、行業(yè)團體、政客和其他各種對象打交道。從外部招聘來的CEO們忙于了解新公司的運營情況;而那些從公司內(nèi)部提拔的CEO們也不得閑，他們忙的卻是如何從經(jīng)營中脫身出來，以便有時間去了解外部各相關群體的情況。一些CEO直言不諱地告訴我們，說他們有一種失落感，因為自己對業(yè)務不再像從前那樣熟悉了。研修班中有一位CEO是從自己公司中逐級提拔上來的，他對我們說，他感到一切好像又從頭開始了——他得學習新的管理工具，還得忙著在調(diào)整舊有工作關系的同時建立新關系?！靶翪EO研修班”的參加者們都要完成一項統(tǒng)計調(diào)查，回答自己對新職責的思想準備程度如何，問題涉及諸多方面，比如，應對股市，與董事會合作，在公眾的監(jiān)督下經(jīng)營公司，建立高管團隊，或者擔任公司的首席發(fā)言人。從CEO們的回答中，我們可以清楚地看到——用他們其中一位的話來說——他們既要當“對內(nèi)先生”(Mr.Inside)，又要當“對外先生”(Mr.Outside)，這種雙重角色的扮演令他們深感焦慮。

在新CEO了解到與公司的外部對象打交道是多么勞神的同時，他常常也會震驚地發(fā)現(xiàn)，自己不得不放棄許多職責——不僅要放棄經(jīng)營公司的職責，甚至連了解公司經(jīng)營狀況的職責也得放棄。一家大型公司的CEO不可能監(jiān)控所有人。無論是誰都不可能面面兼顧，哪怕他一星期愿意工作100小時也不行。有關這一點，新CEO在剛上任時可能都有思想準備，但是，如果連自己的下屬們在干些什么都不知道，總還是讓他們感到有些怪異。面對這樣的改變，許多CEO都有一種失控的感覺。一位參加研修班的CEO回憶說，當意識到要靠別人來做經(jīng)營這類原本是他拿手的事情，而自己卻不得不去管那些以前從未接觸過的投資方關系和法規(guī)事務之類的事情時，他驚訝得不知所措。固然，在人員招聘、解雇、升職和薪酬方面都是CEO最后說了算，但是，大多數(shù)決定權肯定還是掌握在“現(xiàn)管者”的手中。事實上，CEO們到頭來往往還不如他們在原先位子上時對公司運營情況了解得細致。

對于一家大型綜合企業(yè)來說，CEO要負責讓整個企業(yè)順利運營，那么他就不可能親自參與制定所有的經(jīng)營決策。這時，CEO就不再是直接而是間接地發(fā)揮他的最大影響——他要闡明并傳達一個明確的、易于理解的戰(zhàn)略;要建立嚴謹?shù)慕M織結構，并使指導、溝通和獎酬等流程制度化;要奠定公司的價值觀和文化基調(diào);另外還有一樣也很重要，他得選拔并帶領一支得力的高管隊伍，讓他們來分擔公司的經(jīng)營職責。

意外之二：直接下命令的代價很高

不管在哪個企業(yè)，CE0無疑都是最有權力的人。然而，不管哪個CE0，如果企圖依仗這種權力來單方面地發(fā)布命令，或者草率地否決經(jīng)過組織層層審批才提交上來的建議，他都會付出慘重的代價。發(fā)號施令會引發(fā)同僚和下屬們的不滿及自我保護情緒。事后對一位高級經(jīng)理進行指責，不僅會挫傷他也會挫傷其周圍人的士氣和積極性，而且還將削弱他的權威和自信。不僅如此，如果CEO必須駁回一項提案，那就表明下屬們制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃及其他流程要么不相宜，要么還有欠缺。其實，在將提案交給CEO之前，每個參與人員原本應該將其中潛存的障礙全部找出并排除，只是到了最終的戰(zhàn)略關頭才請CEO加入討論，以取得他的反饋和支持。一項提案，如果沒有把握得到CEO的欣然批準，根本就不應該交給他。具有諷刺意味的是，CEO如果是靠動用自己的權力來下達命令，反而會削弱自己的實際權力，而且會損耗自己和公司的