應(yīng)，建立圍繞重點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)院內(nèi)各部門協(xié)調(diào)一致的氛圍。
4、建立員工級(jí)KPI。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
六、績效管理工作中遇到的問題和體會(huì)
1、戰(zhàn)略清晰。
研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，因?yàn)榭冃Ч芾肀旧硎且詰?zhàn)略為基礎(chǔ)的，它是戰(zhàn)略落地的工具，沒有戰(zhàn)略就沒有了方向。
2、目標(biāo)明確。
研發(fā)目標(biāo)設(shè)置時(shí)“挑戰(zhàn)+可實(shí)現(xiàn)性”不好把握。目標(biāo)管理是對(duì)工作的一種牽引，若目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，則牽引力度不夠。由于研發(fā)人員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對(duì)這一塊最了解，目標(biāo)設(shè)定就存在一定困難，在目標(biāo)設(shè)置時(shí)一定要增加溝通、掌握全面信息，不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)。
3、考核量化。
研發(fā)目標(biāo)的量化存在一定的困難，研發(fā)量化考核體系的運(yùn)作需要長期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐。如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響評(píng)價(jià)的質(zhì)量。
4、研發(fā)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)要打好。
研發(fā)績效管理取決于項(xiàng)目的管理水平，如果沒有一個(gè)好的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)流程以及研發(fā)管理規(guī)則體系，研發(fā)績效管理的工作開展就沒有依據(jù)。
5、跨部門合作。
研發(fā)跨部門團(tuán)隊(duì)和人員的績效管理有較大難度，團(tuán)隊(duì)成員來自多個(gè)部門，而員工又多為身兼幾個(gè)項(xiàng)目，很難進(jìn)行統(tǒng)一的管理和跟蹤，如何使團(tuán)隊(duì)中所有員工協(xié)調(diào)運(yùn)作，群策群力，是一個(gè)有相當(dāng)難度的課題。同時(shí)，項(xiàng)目完成后項(xiàng)目牽頭部門有名有利，而配合部門往往獲得較少，這也使得項(xiàng)目配合部門積極性不高。筆者在實(shí)踐中對(duì)跨部門項(xiàng)目采用簽訂SLA協(xié)議的辦法進(jìn)行解決。牽頭部門與配合部門之間、項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員之間通過SLA協(xié)議明確責(zé)任權(quán)利;同時(shí)將員工的工作分為本部門工作和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，員工評(píng)價(jià)是基于員工的工作成績作出評(píng)價(jià)，而不是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用這樣的機(jī)制后實(shí)施效果較好。
6、建立企業(yè)績效文化。
如果沒有一個(gè)好的文化，績效管理就很難推進(jìn)。要建立大力倡導(dǎo)員工發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)要憑工作業(yè)績和工作能力的績效文化，績效考核結(jié)果要與員工回報(bào)及職業(yè)發(fā)展相掛鉤，要嚴(yán)格貫徹既定的獎(jiǎng)懲辦法獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，否則員工再有主動(dòng)性也會(huì)慢慢不把績效管理太當(dāng)回事。