【摘要】企業(yè)研究院是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)機構(gòu)，又稱企業(yè)研究實驗室，是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的主體。企業(yè)研究院在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中往往肩負著制造和推動變革的重要責(zé)任，其成效直接影響著企業(yè)的效益和市場競爭地位。由于研發(fā)績效管理又具有其獨特性，對研發(fā)人員的績效管理就成為困擾企業(yè)研究院的難題。如何解決這一難題，本文對此進行了初步探討。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)研究院 績效管理
一、研發(fā)績效管理的獨特性
研發(fā)人員是企業(yè)的一個特殊群體，他們的工作方式、團隊運作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式都與其他類別的人員有很大不同，研發(fā)成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，對研發(fā)人員進行評估就必須考慮其獨特性。
1、研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心。
2、研發(fā)績效管理以研發(fā)項目管理為基礎(chǔ)。
3、研發(fā)績效管理往往涉及跨部門的團隊管理。為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略往往形成跨部門的團隊，因此在研發(fā)績效管理上就需要把個人績效、團隊績效、部門績效有效結(jié)合起來，既要滿足公司自身績效目標的實現(xiàn)，又要滿足員工發(fā)展的要求。
4、研發(fā)績效管理的對象有其特殊性。研發(fā)人員與一般作業(yè)人員相比，具有以下特點：邏輯思維能力強、思維活躍、個性強、內(nèi)向敏感，工作富有挑戰(zhàn)性，工作過程難以度量、技術(shù)導(dǎo)向性明顯，獨立貢獻者居多等。這些特點增加了績效管理的難度。
二、研發(fā)績效管理的原則
1、結(jié)果導(dǎo)向原則。必須明確研發(fā)為企業(yè)帶來的價值，要達成明確的績效目標。
2、客觀性原則。注意定量與定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)用事實和數(shù)據(jù)說話。
3、階段性原則。將績效目標按里程碑進行階段性分解，里程碑必須輸出關(guān)鍵業(yè)績以便于過程控制。
4、全方位考核原則?？己诵畔⑹占M量全方位，考核結(jié)果要充分考慮到來自業(yè)務(wù)部門、上級主管、周邊相關(guān)部門意見調(diào)查。
5、績效關(guān)聯(lián)原則。部門、團隊、員工是不可分割的利益共同體，整體績效影響團隊成員的績效。
6、雙向溝通原則。強調(diào)雙向溝通，主管和下屬要共同參與目標的制定過程，并共同討論達成共識。通過達成目標的制定過程，引導(dǎo)下屬用正確的方法做正確的事。
三、研發(fā)績效管理的流程
研發(fā)績效管理的流程通常包括績效目標設(shè)定、績效目標跟蹤、績效目標評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。
1、績效目標設(shè)定。制定KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)，并根據(jù)對院價值的驅(qū)動程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重;然后從院級指標開始，逐級分解到組織的各個部門、部門的每位員工，形成價值責(zé)任鏈并簽訂各級績效協(xié)議。這種分解過程既是自上而下的，又是自下而上的。
2、績效目標跟蹤。每月或季末主管和下屬對目標進展情況進行溝通，主要審議項目關(guān)鍵里程碑、項目進展、存在的問題等，同時建立產(chǎn)品開發(fā)工作信息通報制度，通報項目進展情況。
3、績效目標評價。召開半年、年度績效審核會議，將工作實績與設(shè)定的目標進行比對，實施績效考核。通過建立半年度績效匯報審核制度，使得年末考核結(jié)果保持正常。
4、績效反饋溝通。溝通是績效管理的生命線，通過溝通上下可以達成共識。溝通時，要用事實說話、明確目標的差距，告知結(jié)果并共同確認;要注意傾聽但不遷就，降低被考核方的期望值。
5、績效改進?？偨Y(jié)經(jīng)驗，挖掘失敗原因，改進考核。
四、研發(fā)KPI指標設(shè)計
1、研發(fā)KPI設(shè)計思路。
對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)KPI的基礎(chǔ)。KPI指標是推動企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動因素，是企業(yè)經(jīng)營管理者必須集中精力的對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動，它是戰(zhàn)略執(zhí)行的落地，同時也為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。
2、研發(fā)KPI