項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方式，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年，美國(guó)杜邦公司把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減到78小時(shí)；1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短兩年。由于項(xiàng)目管理成效顯著，自從60年代以來(lái)，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國(guó)家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國(guó)，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。
那么什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目實(shí)際就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問(wèn)題，或是一個(gè)計(jì)劃要完成的任務(wù)，有開(kāi)始的起點(diǎn)和結(jié)束的終點(diǎn)，可以分解為多個(gè)子任務(wù)。在項(xiàng)目活動(dòng)中，運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，通過(guò)啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾5個(gè)過(guò)程組，以實(shí)現(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的要求和期望。
我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動(dòng)視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理，它是一個(gè)涉及到跨部門(mén)，跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)的組織活動(dòng)。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏越來(lái)越快，其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)用戶要求的反應(yīng)稍慢一些，很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。因?yàn)閷?duì)現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。因此，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)周期，在盡可能短時(shí)間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當(dāng)今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問(wèn)題之一。
項(xiàng)目型制造也稱按訂單設(shè)計(jì)（Engineering To Order,ETO），是制造業(yè)內(nèi)復(fù)雜而獨(dú)特的一種生產(chǎn)類型。由于每件產(chǎn)品均需要根據(jù)具體客戶合同的指定要求進(jìn)行大量的定制設(shè)計(jì)與制造工作，并在規(guī)定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)的整體業(yè)務(wù)過(guò)程因此具有一次性、獨(dú)特性、目標(biāo)確定性等典型屬性特征。項(xiàng)目型制造常見(jiàn)于裝備制造業(yè)、國(guó)防軍工制造業(yè)內(nèi)，例如大型電力設(shè)備的制造、船舶制造。
項(xiàng)目型制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般以銷售業(yè)務(wù)為起始，以售后服務(wù)業(yè)務(wù)為結(jié)束，中間貫穿以項(xiàng)目計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、配套采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)等業(yè)務(wù)過(guò)程。在各業(yè)務(wù)流程階段，項(xiàng)目型制造企業(yè)業(yè)務(wù)管理需求重點(diǎn)各不相同。
產(chǎn)品銷售階段最主要的是給出合理且具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)和承諾用戶可以接受的交貨期。企業(yè)的銷售人員需要能夠參考相近歷史產(chǎn)品的成本情況，向客戶提供合理的報(bào)價(jià)，并根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況向客戶承諾合理的交貨期。企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)人員也需要參與到本過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目合同的技術(shù)可行性、交付進(jìn)度安排等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)審。也就是說(shuō)一個(gè)完整的工作要跨越多個(gè)職能部門(mén)，各部門(mén)之間存在大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，然而現(xiàn)在很多企業(yè)在跨部門(mén)協(xié)調(diào)和溝通上存在很大問(wèn)題。
現(xiàn)在很多制造企業(yè)整體運(yùn)作管理還是按照傳統(tǒng)制造企業(yè)的運(yùn)作模式進(jìn)行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡(jiǎn)單化、專業(yè)化基礎(chǔ)上，與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門(mén)的“金字塔”型的職能型的組織結(jié)構(gòu)。有限的人力資源和時(shí)間都消耗在不能創(chuàng)造價(jià)值的溝通工作上，并且組織內(nèi)部溝通的信息鏈長(zhǎng)，導(dǎo)致信息傳遞速度慢，容易導(dǎo)致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的時(shí)間，如果不進(jìn)行充分的溝通，很明顯會(huì)影響工作的進(jìn)程，影響整個(gè)工作的生命周期，造成工作拖期。
對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)，應(yīng)改進(jìn)企業(yè)管理模式，導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式，擬定公司項(xiàng)目化管理流程。項(xiàng)目管理流程通過(guò)對(duì)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行分類，根據(jù)公司資源配置，組建適合企業(yè)開(kāi)展項(xiàng)目的組織形式，按項(xiàng)目的分解對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。相比而言，企業(yè)項(xiàng)目化管理流程是企業(yè)管理流程的一種，是引入項(xiàng)目化管理方式后產(chǎn)生的新流程
通過(guò)項(xiàng)目管理模式的引入，以項(xiàng)目管