ERP(ENTERPRISE RESOURCE PIAN.NING)企業(yè)資源劃系統(tǒng),是以系統(tǒng)化的管理思想,以財務管理為核心,集物流、資流和信息流為一體,支撐企業(yè)精細化管理和規(guī)范化運作的管理信系統(tǒng)。全面的實施ERP系統(tǒng),可以提高業(yè)務水平,優(yōu)化業(yè)務流程。RP作為一種先進的、適合現代競爭環(huán)境的和管理哲理的管理理念方法,是幫助企業(yè)走向成功的最為有力的武器。但是ERP在引進國的20年里,據不完全統(tǒng)計,國內企業(yè)ERP用戶中實施失敗率達70%。有些企業(yè)在實施中或者失敗,或者項目不了了之,或者施后沒見到顯著的效果,形成了騎虎難下的局面。對于ERP這國貨,是什么原因造成ERP在國內水土不服?又有何措施才能改變狀能得以發(fā)展?
一、企業(yè)實施ERP需要考慮的問題
第一,ERP實施期長,保障充足的時間、人、財、物成為關鍵。RP從立項到真正產生效益需要漫長的時間。在實施期間內,只要RP系統(tǒng)運行未經考驗確認正確,企業(yè)的業(yè)務就必須保持新老兩套統(tǒng)并行運行,即所有相關人員既要跟隨老系統(tǒng)運轉、完成原有任,又要按照新的ERP系統(tǒng)要求、作好新的工作。而且ERP上線并表示成功,上線以后通常先要經歷一年左右的調整磨合期,其后,要不斷緊隨企業(yè)業(yè)務變化,及時對ERP系統(tǒng)相應的部分進行調或修改。具有關研究表明,國外信息化較成熟的項目,也要在六七后才能慢慢見效益。世界著名的雀巢美國分公司實施了世界第一牌SAP公司的ERP軟件,可謂“強強結合”,足足用了6年時間基本能夠運行。企業(yè)在實施ERP過程中,不僅要支付百萬甚至千元的軟件費,還支付顧問費、硬件費、維修支持、調研、培訓等費。因此要充分考慮到如何融資以及潛在的風險。
第二,充分考慮系統(tǒng)軟件的需求。
ERP系統(tǒng)并不是任何情況下必選。不要因為ERP是時髦的系統(tǒng)而去開發(fā)實施,如果有的企業(yè)有的系統(tǒng)已滿足要求時,就不一定馬上要實施ERP。如果企業(yè)決實施ERP,以軟件為載體,要注意軟監(jiān)視系統(tǒng)的,任何一處改動都可能影響到該軟件的其他部分,除非這個改動在軟件編寫前已經慮到并做了相應設計。
第三,準確把握實施時機。
企業(yè)本身是一個復雜的系統(tǒng),它現有所有運轉環(huán)節(jié)和流程都是伴隨企業(yè)的成長不斷適應內外部環(huán)境逐步形成的。ERP理論無疑是先進的、科學的、但是要植入企業(yè)內,對一個正在運轉的企業(yè)幾乎所有運作流程進行脫胎換骨的改造替代,其風險無疑是巨大的,也不是任何企業(yè)都能夠承受得了的。少有4類企業(yè)當下不宜急于倒入ERP:一類是滿負荷生產、產品不應求的企業(yè)。這類企業(yè)往往無法等待,企業(yè)領導和業(yè)務骨干也法抽出大量的時間學習新知識、參議項目實施。引入ERP對這類業(yè)不會發(fā)揮應有的作用。另一類是產品生命周期以近末期、目前未有能夠占領市場的新產品的企業(yè)。這樣的企業(yè)在進行ERP的型時,就缺乏可靠的依據,實施也無穩(wěn)定的基礎,運行業(yè)務多大的施價值。第三類是管理和產品均處于快速變化、尚未定型的企業(yè)。樣的企業(yè)處在快速變化期,ERP系統(tǒng)無法隨企業(yè)實施進行及時調整,致與企業(yè)實施運行情況脫節(jié),無法服務于企業(yè)管理。第四類企業(yè)人員少、產品少的袖珍企業(yè)。這類企業(yè)只有幾十號人、幾種當家產品、產場地集中,老版隨時能掌握企業(yè)的一切,實施ERP實用價值不。企業(yè)生命周期處在上述階段的企業(yè)導入ERP系統(tǒng)應另擇良機
第四,選擇適合的實施計劃。
從ERP實施過程計劃看,存在三實施計劃戰(zhàn)略,即:分階段式、捆綁式、滾動式實施戰(zhàn)略。分階段式hased)實施計劃戰(zhàn)略是在原有信息系統(tǒng)繼續(xù)使用的情況下,先公司某個部門實施一個或兩個ERP的模塊或流程,取得成功經驗后,再擴展至其他部門,直至最后整個公司實現ERP系統(tǒng)。捆綁式(Bi