(2)模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ),計算評估工期。在進(jìn)行模擬估算的時候根據(jù)多年的工作經(jīng)驗應(yīng)適當(dāng)?shù)牧舫鲆欢ǖ念A(yù)留范圍。
(3)保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間以應(yīng)付項目風(fēng)險。隨著項目進(jìn)展,冗余時間可以逐步減少。
1.5 制定進(jìn)度表
制定進(jìn)度表即:分析活動順序、活動持續(xù)時間、資源要求,以及進(jìn)度制約因素,從而制定項目進(jìn)度表。
制定項目進(jìn)度表是一個反復(fù)多次的過程,這一過程確定項目計劃活動的開始與完成日期。制定進(jìn)度表可能要求對持續(xù)時間估算與資源估算進(jìn)行審查與修改,以便進(jìn)度表在批準(zhǔn)之后能夠當(dāng)作跟蹤項目績效的基準(zhǔn)使用。制定進(jìn)度表過程工作的績效、項目管理計劃的改變,以及預(yù)期的風(fēng)險果然發(fā)生或消失,或識別出新風(fēng)險而貫穿于項目的始終。
2 建議采取的措施
最現(xiàn)實、最合理的進(jìn)度表在項目進(jìn)行中還是可能遇到麻煩。例如由于有一些事情的優(yōu)先等級提高了,另一個本來進(jìn)行得很順利的任務(wù)現(xiàn)在卻可能被放到了不重要的位置。一般來說,可以有好幾個辦法讓進(jìn)度表滯后的項目再回到正常軌道上來。因此,進(jìn)度表滯后并不是不可以避免的。那么,如何避免進(jìn)度表滯后,保證項目如期完成?
2.1 鎖定需求,避免無休止的變更
每一個項目都需要在開展之前鎖定需求,不這樣做必將會導(dǎo)致項目失敗。在項目開發(fā)的過程中,多多少少都會發(fā)生一些范圍變更,一定要嚴(yán)格控制這些變更,對這些變更有一個應(yīng)對方案,把變更范圍控制在可控范圍內(nèi),不然便會出現(xiàn)很多并發(fā)癥,導(dǎo)致進(jìn)度表滯后和成本的增加。
例如明確項目需求變更的根本原則,避免將需求范圍擴(kuò)大化,將不確定和復(fù)雜多變的需求排除在開發(fā)策略之外。把需求定義為“必須的需求”、“應(yīng)當(dāng)具備的需求”和“錦上添花的需求”,嚴(yán)格堅守核心功能,并一直不斷跟蹤以控制在進(jìn)度表范圍之內(nèi)。事實證明,只有做到了需求明確才能避免進(jìn)度表不斷滯后的惡果。
2.2 重新檢查進(jìn)度表
項目進(jìn)度表的一個很重要的前提是項目估算,項目估算最大的基礎(chǔ)是基于經(jīng)驗值因此,在項目估算時應(yīng)該以自己團(tuán)隊歷史經(jīng)驗值為基礎(chǔ),讓項目團(tuán)隊中的每一個成員參與估算,這樣才能夠保證項目計劃的可行性,從而避免出現(xiàn)全局失控與細(xì)節(jié)失控的發(fā)生。
同時,項目進(jìn)度表不是一成不變的,而是應(yīng)該根據(jù)項目的進(jìn)展對一些新的需求、新的變化做出響應(yīng),動態(tài)的更新項目計劃。例如,面對動態(tài)變化的環(huán)境,可采用迭代式的生命周期模型使項目開發(fā)團(tuán)隊更好地適應(yīng)變化。如果進(jìn)度嚴(yán)重滯后,看看能否在進(jìn)度表中增加一到兩個緩沖區(qū),如果已經(jīng)用光了所有的緩沖區(qū),看看能不能縮短某個任務(wù)的時間或加快進(jìn)行。同時,仔細(xì)檢查進(jìn)度表里有沒有這樣的步驟:他們可以錦上添花,但并不是項目成功的關(guān)鍵任務(wù)。現(xiàn)在就需要刪除這些內(nèi)容,可能最后的結(jié)果沒那么精細(xì),但去掉一些裝飾物可以幫助項目走回正軌。
2.3 有效的進(jìn)度表檢查工具
糟糕的執(zhí)行會給項目帶來在成本和時間兩方面上的失敗,這會最終導(dǎo)致整個項目的失敗。很多失敗的項目開發(fā)的教訓(xùn)揭示了能夠充分地描述項目進(jìn)度的檢查工具簡直太重要了。我得到的最寶貴的經(jīng)驗是要抓住項目開發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),密切注意進(jìn)展情況,一旦出現(xiàn)問題,應(yīng)該馬上能拿出切實可行的措施。當(dāng)出現(xiàn)可能嚴(yán)重影響進(jìn)度表滯后時,就應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工時估算等。切勿匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施,致使進(jìn)度表滯后更嚴(yán)重。
2.4 在各種項目目標(biāo)中進(jìn)行平衡
進(jìn)度控制的目標(biāo)與成本控制的目標(biāo)和質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的關(guān)系。項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本構(gòu)成一個相互制約的三角關(guān)系,需要去平衡。如果經(jīng)過評估確定項目進(jìn)度確
實已無法控制,就應(yīng)當(dāng)下定決心以犧牲部分功能范圍、工作成果范圍、成本預(yù)算、進(jìn)度計劃或產(chǎn)品質(zhì)量中的某一項目標(biāo)為代價,來保住項目最重要的目標(biāo)達(dá)成,最終確定一個最合適的解決方案。指望不采取糾正和干預(yù)措施,進(jìn)度失控會自行消失的想法是不現(xiàn)實的。因此,如果這些項目參數(shù)超出項目目標(biāo)的限制范圍,就必須馬上采取糾正措施;如果發(fā)現(xiàn)這些項目參數(shù)有超出項目目標(biāo)的限制范圍的趨勢,就必須馬上采取預(yù)防措施。
2.5 獎罰制度的制定
進(jìn)度表的執(zhí)行還必須有相應(yīng)的控制措施來保證。例如可以制定一些獎懲制度,獎勵是主要,懲罰是輔助手段,調(diào)動起所有人員的積極性。通過訂立相應(yīng)的評估指標(biāo),把項目執(zhí)行作為項目人員的重要業(yè)績進(jìn)行考核監(jiān)督,避免因為少部分人不配合工作導(dǎo)致項目整體延誤,從制度上保障任務(wù)的順利完成。