么可能會有一個(gè)“包打天下”的流程呢?現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模式既有OBM(自主品牌制造商)、又有ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)、OEM(原始設(shè)備制造商)業(yè)務(wù);產(chǎn)品開發(fā)類型既有全新產(chǎn)品開發(fā)、衍生/改進(jìn)產(chǎn)品、Costdown產(chǎn)品、特定規(guī)格改變類型等等;還有多種多樣的產(chǎn)品線。一個(gè)流程當(dāng)然不能適應(yīng)各種不同情況。因此，為了適應(yīng)不同的開發(fā)型態(tài)，有些企業(yè)又走上了另一個(gè)極端，那就是針對不同的開發(fā)型態(tài)建立不同的流程。殊不知，這樣做建立、維護(hù)、優(yōu)化這些流程的成本有多高?更為重要的是，公司員工可能會面臨今天執(zhí)行這個(gè)流程明天執(zhí)行那個(gè)流程的窘境，開發(fā)效率必然下降。
面對多樣的開發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)流程和針對不同開發(fā)型態(tài)建立基于標(biāo)準(zhǔn)流程的流程裁剪規(guī)范。這樣的話，開發(fā)項(xiàng)目組選擇流程就有了統(tǒng)一的原則與標(biāo)準(zhǔn)，可以做到在“規(guī)范與效率”、“質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)”之間的有效平衡。
特別是當(dāng)項(xiàng)目Deadline成為一個(gè)強(qiáng)約束時(shí)，流程裁剪是一個(gè)非常好的有助于時(shí)間目標(biāo)達(dá)成的途徑。流程裁剪規(guī)范為項(xiàng)目組提供了裁剪的原則和標(biāo)準(zhǔn)，避免了隨意的刪減。比如，某一特定項(xiàng)目為了趕進(jìn)度，決定降低測試覆蓋度以節(jié)約時(shí)間。但是減少測試工作將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證，因此項(xiàng)目組應(yīng)該增加更多的子評審活動以便發(fā)現(xiàn)更多的潛在問題，避免因?yàn)闇p少了測試而帶來產(chǎn)品質(zhì)量的下降。
這才是裁剪，而非裁減!
l 7、流程的異步并行
當(dāng)遇到項(xiàng)目時(shí)間壓力很大時(shí)，可以將以前串行的活動改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項(xiàng)目的開發(fā)周期。
很多情況下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會有明確的分工，有人負(fù)責(zé)硬件，有人負(fù)責(zé)軟件、有人負(fù)責(zé)采購、有人負(fù)責(zé)市場。這些不同專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的人并行工作，將大大縮短產(chǎn)品交付/上市的周期。
那么在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)來看，該如何異步并行呢?這首先要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)a(chǎn)品/項(xiàng)目進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆纸?。如上圖所示，如果能夠?qū)a(chǎn)品分解為三個(gè)部分組件A、組件B、組件C，那么就可以首先完成組件A的需求分析，然后同時(shí)開始組件B的需求分析和組件A的設(shè)計(jì)工作，依次類推。
在應(yīng)用這種方法進(jìn)行異步并行時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
首先，產(chǎn)品應(yīng)能夠分解為更小的組件/子系統(tǒng)，并且這些組件/子系統(tǒng)必須相對獨(dú)立，相互之間的影響較小。如果相互關(guān)系緊密，可能出現(xiàn)嚴(yán)重的返工事件。比如在對組件C進(jìn)行需求分析的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)組件A的需求由于C的影響需要更改，這勢必導(dǎo)致組件A的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作重新來過。因此為了避免這種“欲速則不達(dá)”的情況出現(xiàn)，首先需要考慮的就是組件之間是否相互影響。如果相互影響則需要首先界定它們是如何相互影響的，然后明確之間的接口關(guān)系，然后再實(shí)施異步并行。
另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時(shí)開展工作。
l 8、先分析再設(shè)計(jì)后實(shí)現(xiàn)的開發(fā)方式——終極手段
產(chǎn)品開發(fā)是具有本質(zhì)規(guī)律的，這些規(guī)律不應(yīng)該被打破。無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品開發(fā)在總體上應(yīng)該遵循“先分析、再設(shè)計(jì)、后開發(fā)”的過程。這是一種“謀定而后動”的開發(fā)模式，筆者稱之為產(chǎn)品開發(fā)中這“紙上談兵”。
右圖說明這一點(diǎn)。H公司4年來產(chǎn)品開發(fā)周期顯著下降。為什么會又這樣的效果呢?從圖上可以看出，最大的差別就在于概念階段與計(jì)劃階段所占整個(gè)開發(fā)周期的比例顯著增加。在99年，H公司的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目普遍很快就進(jìn)入開發(fā)階段[3]，這樣做大家都能夠很快看到了成型的產(chǎn)品，似乎就可以早一點(diǎn)“開慶功宴”。但是可以預(yù)料的是后期階段問題百出，只能依賴于不斷地返工來查缺補(bǔ)漏，時(shí)間當(dāng)然也被一點(diǎn)一點(diǎn)地耗盡。正所謂“沒有時(shí)間一次把事情做正確，卻有時(shí)間不斷的返工啊!”。
顯然，I公司采取了與H公司99年完全不同的策略，它的概念階段——明確產(chǎn)品包需求——和計(jì)劃階段——明確產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格——幾乎占了整個(gè)開發(fā)周期的40-60%，這反而是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。
上面這八個(gè)手段只是基于項(xiàng)目管理的三個(gè)平衡三角形所演化出來的應(yīng)對Deadline的部分方法。但是從這些方法可以看出，當(dāng)項(xiàng)目面臨時(shí)間壓力時(shí)，可以采取的措施是多種多樣的，而不僅僅是我們憑直覺采用的加人和加班的方法那么簡單。
三個(gè)平衡三角形不僅點(diǎn)明了項(xiàng)目管理的精髓，也同時(shí)為我們提供了很好的解決問題的思考出發(fā)點(diǎn)，幫助我們在面對項(xiàng)目困境時(shí)能夠全面地思考和權(quán)衡，以找到最好的問題解決之道。