因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標，切忌一蹴而就心態(tài)。
● 范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業(yè)務尚未開展，或還有一項業(yè)務基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現(xiàn)在對資源的控制權(quán)的分配上。
● 組織體系：界定全面預算管理的權(quán)利機構(gòu)、管理機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結(jié)構(gòu)，合理劃分部門權(quán)責，才能界定預算的責任中心。
● 實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權(quán)模式不影響決策效率，分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務。
● 指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設(shè)計出關(guān)鍵核心的指標，包含一定的關(guān)鍵信息，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數(shù)、報數(shù)。
● 基礎(chǔ)準備：全面的編制、控制、分析及評價都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場、行業(yè)的數(shù)據(jù)等;還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務特點的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀態(tài)的。
●信息化基礎(chǔ)：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實施全面預算的初期，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增，原來下屬單位全面的業(yè)務及財務數(shù)據(jù)需要在預算編制階段全部測算、復核、審查一遍，各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設(shè)計開發(fā)信息軟件，減少手工處理數(shù)據(jù)量。