作者：王文卿
面對一個項目管理，有很多理論，比如PDCA等等，這些東西都值得關(guān)注，然而，管理是將復(fù)雜的問題簡單化，管理就是控制發(fā)展以達(dá)到結(jié)果，也可以簡化為兩個動作：進(jìn)度和分工。
一、項目管理的核心元素解析
項目管理的幾個要素可以歸結(jié)為：時間、人物、事件、結(jié)果(或是進(jìn)度和分工)。
1、進(jìn)度-時間、事件、結(jié)果
進(jìn)度是對一個事件發(fā)展在時間維度上的標(biāo)示，一個項目是通過一系列的關(guān)鍵核心事件穿插而成的，這些核心事件被很多項目稱之為“里程碑”。
而，這些里程碑無一不是由時間、事件、結(jié)果組成的，也即是在規(guī)定的時間內(nèi)，做了什么事，取得了什么成果，至于產(chǎn)生了什么影響，都是后續(xù)的事，不再我們討論的范圍之內(nèi)，因為之所以稱之為“結(jié)果”，是要求務(wù)必事件的發(fā)展，必須是符合要求的，所以不需在結(jié)果之后，還有什么影響之類，我們只對結(jié)果負(fù)責(zé)。
例如：某項目在三個月的銷量目標(biāo)是2000萬，那么這個項目的計劃應(yīng)在不到三個月的時間內(nèi)完成，而不是三個月之后的彌補，所有的計劃都將圍繞“完成銷量”這個前提而設(shè)置的，因為沒有人能對錯誤的結(jié)果負(fù)責(zé)，無論做出任何懲罰，在規(guī)定的時間內(nèi)，沒有完成，任何人都付不起這個責(zé)任。
另外，項目管理為了成功，時間是關(guān)鍵的一環(huán)。很多項目管理者將時間按本來面目進(jìn)行安排，例如三十天的工作就按這三十天安排，至于到了三十天沒有完成會造成什么結(jié)果，不是他們能控制的，也和他們無關(guān)。
這是不科學(xué)的，因為外界的因素會不斷的干擾項目的進(jìn)行，而且項目自身的計劃也并非一成不變，為了更加適應(yīng)項目的發(fā)展和進(jìn)行，項目計劃需要不斷修改，中間有太多不確定因素，這些不確定因素最終導(dǎo)向的卻是一個確定的結(jié)果，這就需要我們做好計劃。
筆者作為雷諾瓦管理咨詢一名顧問，曾在項目中，用15天的計劃做完一個月的工作，這15天內(nèi)筆者帶領(lǐng)客戶小組沒有休息和停頓，有效地完成了項目交給的任務(wù)，靠的就是不斷的把握所有小組成員的進(jìn)度，不斷明確他們的分工。
2、分工-事件、人物
管理，到底是在管理什么呢?
一為“人”，一為“事”，至于“物”什么的，也可以統(tǒng)歸于“事”中。
分工，簡單的說可以是給不同的人分配適合他的工作。但，作為一個項目的管理者，這些事不夠的。分工，不但要分配他們合適的工作，還要給予指導(dǎo)和啟發(fā)。
如果說進(jìn)度是明確了方向，那么分工就是具體的步驟。
具體的步驟，也是現(xiàn)實中的工作，它介于傻瓜方案和理論指導(dǎo)之間，因為工作中的每個人都有自己的個性，完全的執(zhí)行力會削弱個體積極主動性的發(fā)揮，而缺乏執(zhí)行力會使項目結(jié)果走樣。在項目中，筆者一再要求小組成員對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，并量化為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，通過這些準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，就可以反向掌握每個成員的進(jìn)度(筆者要求成員匯報中的每個字后面必須是一串確鑿可信的數(shù)據(jù)做支撐，任何一個結(jié)論必須是可追溯的)。
對于分工后的指導(dǎo)和啟發(fā)，則是對項目人性管理中的亮點。因為分工不利，會造成以下幾個現(xiàn)象：
1、思想混亂-缺乏指導(dǎo)和同步溝通
開始階段：內(nèi)部成員沒有完全理解項目的工作重點及步驟，而且需要的數(shù)據(jù)沒有標(biāo)準(zhǔn)無爭議的定論，所有成員按照自己的理解處理事務(wù)，等發(fā)現(xiàn)后及時糾正，時間已經(jīng)浪費了很多，而且人的情緒開始受到挑戰(zhàn);
發(fā)展階段：中間計劃不斷調(diào)整，不斷有新的任務(wù)增加和修改，人的情緒開始變得糟糕，并出現(xiàn)抵制工作的苗頭，這時有了新的動向，小組成員仍然沒有及時得到通知和明確，工作方向的盲目性再次受到挑戰(zhàn);
2、步調(diào)