根據項目的目標進行適度的監(jiān)控，但沒有從戰(zhàn)略的高度進行R&D項目群之間的平衡，無法使戰(zhàn)略劃、目標有效地與R&D能力、資源進行匹配，也就無法確定項目選擇與資源分配的優(yōu)先級順序。因此，通過R&D 獲取企業(yè)最大經濟效益還是有限的。
3.第三代研發(fā)：戰(zhàn)略規(guī)劃型(20世紀80年代末至90年代)
20世紀70年代后，由于科學技術的飛速發(fā)展，技術及產品生命周期愈來愈短，企業(yè)之間競爭加劇并白熱化，R&D環(huán)境的變幻莫測使得企業(yè) R&D管理者R&D意識到：技術在其生命周期不同階段的影響是不斷變化的，一項剛剛引入市場的新技術，可能不久就會變成一般技術甚至過時技術，失去其獨特性和競爭力。因此，R&D工作必須在戰(zhàn)略規(guī)劃指導下有目的、高效地進行，企業(yè)高層領導和R&D管理者必須緊密合作、相互交流，加快推進R&D的速度并提高其質量，才能實現企業(yè)長期目標，于是，第三代研發(fā)應運而生。這一時期，項目管理理論體系的構建也日臻成熟，逐漸完善并形成了項目管理的知識體系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)，并在西方國家廣泛普及。第三代R&D管理模式吸收了其中有益的內容，形成了R&D管理的新模式。其主要特征是，R&D活動已經成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的必要組成部分甚至是關鍵部分。R&D部門不僅要考慮企業(yè)發(fā)展的長遠需要，還要兼顧各利益相關者(特別是客戶)的需要，同時，從項目組合投資管理的角度，進行研發(fā)費用/效益分析和風險/收益的平衡及R&D項目的綜合管理，以便更好地實現公司的戰(zhàn)略目標。
第三代研發(fā)管理尋求創(chuàng)建一種跨單位、跨部門、跨公司的戰(zhàn)略平衡的R&D組合，在業(yè)務職能經理與R&D經理之間創(chuàng)建了一種相互信任的合作伙伴關系，他們經常一起探討、評估和決定R&D做什么?什么時候做?為什么做和做多少等問題。在過去的二十多年中，發(fā)達國家的大公司、許多高科技企業(yè)、我國經濟發(fā)達地區(qū)的一些高新技術企業(yè)已經進入第三代研發(fā)管理的階段， 他們在實現企業(yè)整體目標的各項R&D活動的最佳組合下，較好地平衡職能部門與R&D部門之間的協同與交互的關系。
4.第四代研發(fā)：技術創(chuàng)新與市場需求互動型(20世紀90年代末至今)
在第三代研發(fā)模式中，客戶需求、企業(yè)戰(zhàn)略和R&D活動得到了有效的鏈接和結合，通常，客戶的需求概念只有能具體表征的那部分得到了企業(yè)的認知并實現，大量的潛在需求并沒有被發(fā)現和挖掘出來，因此，企業(yè)的產品R&D多半是為滿足現有市場需求而進行的漸進型技術創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)。隨著市場競爭的日益激烈，以及20世紀90年代核心競爭能力理論在西方的盛行，跨國公司開始在全球整合資源，特別是通過建立技術戰(zhàn)略聯盟提高了競爭實力，使不連續(xù)性技術創(chuàng)新在企業(yè)中的作用凸顯，由此出現了第四代研發(fā)管理模式。
第四代研發(fā)管理要求大量的投資用于知識聚合和概念開發(fā)，為有效地創(chuàng)新和決策獲得適宜的環(huán)境。這種方法是建立在通過知識渠道發(fā)現的隱含需要和明確需要，加上在研究中暴露的隱含需要和明確需要的基礎之上的，而知識渠道來源于客戶的購買和使用的反饋信息，使得能夠更好地了解客戶在售前、售中、售后，以及在產品的整個使用壽命周期間隱含和明確的需要及期望。因此，第四代研發(fā)與第三代研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。
第四代研發(fā)管理模式的基本特征是：1)企業(yè)更多地關注未來市場所需的未來技術，將技術創(chuàng)新視為培育核心競爭能力的