【事件】
通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的考核適用范圍、設(shè)計(jì)的難易、考核的準(zhǔn)確性、考核花費(fèi)的成本與時(shí)間以及對(duì)同安公司本身狀況的分析，陳書利決定向楊總建議在同安公司使用目標(biāo)管理的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。陳書利通過(guò)這段時(shí)間與楊總的接觸，認(rèn)為楊總是一個(gè)很有魄力的人，決策前會(huì)很慎重，而一旦做出決定，是一定要推行到底的，決不輕言放棄。于是，他精心準(zhǔn)備了一套方案，希望在楊總面前有說(shuō)服力。
確實(shí)，楊總對(duì)在公司引入績(jī)效考核存在著矛盾心理。他知道，企業(yè)缺少績(jī)效考核會(huì)存在很多問(wèn)題，但他同時(shí)也擔(dān)心，如果對(duì)員工實(shí)施考核，問(wèn)題可能會(huì)更多。在同安公司的歷史上并不是沒(méi)有推行過(guò)績(jī)效考核，但每次推行不是遭到各種各樣的反對(duì)，致使考核辦法無(wú)法實(shí)施，就是實(shí)施起來(lái)也虎頭蛇尾，最后不了了之。
令楊總記憶最深刻的是在兩年前，他去參加一個(gè)管理短訓(xùn)班，對(duì)課堂上介紹的績(jī)效考核方法――末位淘汰法非常向往，決心在公司實(shí)施這一考核方法。但當(dāng)時(shí)剛來(lái)公司的銷售經(jīng)理寧強(qiáng)反對(duì)這一作法，他認(rèn)為，公司當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)不是眼前的銷售業(yè)績(jī)，而是銷售梯隊(duì)的建設(shè)，而末位淘汰法給員工帶來(lái)的壓力太大，銷售經(jīng)理為了保證當(dāng)前任務(wù)的完成，親自與客戶溝通、談判，而不給年輕的助理鍛煉機(jī)會(huì)，結(jié)果會(huì)忽視對(duì)梯隊(duì)的培養(yǎng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
但末位淘汰法在某些公司實(shí)施的結(jié)果，對(duì)楊總的吸引力太大了，楊總也非常相信自己在公司的影響力和員工的忠誠(chéng)度，他決定不顧寧強(qiáng)的反對(duì)在公司實(shí)施這一考核方法。在實(shí)施末位淘汰法后的第一個(gè)月，銷售人員的積極性大長(zhǎng)，銷售量有明顯增加。正當(dāng)楊總心里暗暗高興時(shí)，有兩個(gè)較優(yōu)秀的銷售經(jīng)理卻提出了辭職，離開了公司，其實(shí)他們并不是業(yè)績(jī)不良會(huì)被淘汰的人員。這是怎么回事呢？楊總一直不是很明白，他決定接受寧強(qiáng)的建議，重新考慮一下末位淘汰法在公司的作用，考慮員工承受壓力的程度是否合適？公司相應(yīng)的管理是否能跟上？在沒(méi)有弄清楚之前，他不得不停止了用末位淘汰法進(jìn)行評(píng)估。
在陳書利來(lái)公司之后，楊總看到陳書利雖然年輕，但辦起事來(lái)很有些章法，他決定讓陳書利再在績(jī)效考核上試試身手，但陳書利是否能夠成功呢？他要好好看看陳書利對(duì)目標(biāo)管理的分析，作為他做出決策時(shí)的依據(jù)。
【應(yīng)對(duì)】
目標(biāo)管理又稱MBO，是Management by Objectives的縮寫。目標(biāo)管理是一種管理系統(tǒng)，通過(guò)這套系統(tǒng)，使每個(gè)員工都了解公司要達(dá)到的目標(biāo)，并將公司的目標(biāo)分解到個(gè)人，通過(guò)對(duì)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估，來(lái)達(dá)到促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的目的。目標(biāo)管理同時(shí)是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確目標(biāo)。目標(biāo)管理過(guò)程包括目標(biāo)的設(shè)定、規(guī)劃與評(píng)估三個(gè)步驟。
目標(biāo)設(shè)定首先由公司的最高層提出，再通過(guò)公司內(nèi)部的層級(jí)依次向下傳遞至每個(gè)員工。
“我們今年的銷售目標(biāo)是4000萬(wàn)，利潤(rùn)目標(biāo)是600萬(wàn)”，陳書利對(duì)楊總說(shuō)。
“那么分配至銷售部門的任務(wù)就是每季度完成1000萬(wàn)。按我們公司項(xiàng)目通常的額度，即每個(gè)項(xiàng)目的金額大致在300萬(wàn)左右來(lái)進(jìn)行計(jì)算，那么銷售部門每季度要完成三個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)額應(yīng)在50萬(wàn)左右。這一目標(biāo)由營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)，他再將這一目標(biāo)分解到下屬的銷售經(jīng)理，要求他們每人每季度完成一個(gè)項(xiàng)目。這一目標(biāo)分解到其他部門，就是如何配合銷售實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何控制成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。例如，目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)部門，就是要提供相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃，并在考核期間執(zhí)行預(yù)算的控制?！?/P>
目標(biāo)規(guī)劃是指目標(biāo)雖然由上而下傳遞，但目標(biāo)要經(jīng)過(guò)下屬的確認(rèn)，要簽訂協(xié)議或目標(biāo)書這類的書面文件，直接經(jīng)理要與下屬定期進(jìn)行討論目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中存在的障礙、需要投入的資源和可能發(fā)生的計(jì)劃的變動(dòng)。
“這好比是目標(biāo)下達(dá)者與執(zhí)行