質(zhì)人以“這就是我們的做法”給壓下去。世上真的沒有比這更輕松愉快的事了。但是，讓自己置身于一個(gè)同類人構(gòu)成的群體中時(shí)，就會(huì)失去訓(xùn)練自己解決問題的機(jī)會(huì)。

　　以銷售專業(yè)領(lǐng)域和生產(chǎn)專業(yè)領(lǐng)域?yàn)槔?，銷售部是一個(gè)同類人的集團(tuán)，總是以產(chǎn)品不佳，所以賣不出去，把責(zé)任歸咎于對(duì)方，攻擊生產(chǎn)部。而生產(chǎn)部則是以產(chǎn)品沒有問題，是銷售部無能為前提，攻擊銷售部。如此一來，大家都因?yàn)榕c對(duì)方達(dá)不成一致意見，沒有改善的意愿，于是公司就在問題得不到解決的情況下走向崩潰。

　　當(dāng)自己的意見和對(duì)方不一樣時(shí)，就應(yīng)該秉持以事實(shí)為證的信念，設(shè)法讓對(duì)方認(rèn)同自己的意見。平時(shí)做這種訓(xùn)練的公司，和在同質(zhì)集團(tuán)中沒有機(jī)會(huì)受到這種訓(xùn)練的公司，就會(huì)有相當(dāng)大的差距。這些人在求學(xué)階段就置身于不同團(tuán)體中，有許多機(jī)會(huì)訓(xùn)練自己解決問題的能力，日后要經(jīng)營世界級(jí)的大企業(yè)時(shí)，他們也比較能夠展現(xiàn)一技之長。

　　企業(yè)界人士最不受惠的一點(diǎn)，應(yīng)該就是人員同類。具有這一特質(zhì)，當(dāng)然有它的好處，但是，當(dāng)企業(yè)陷入困境，或者遇上激烈的國際競爭時(shí)，就變成弱點(diǎn)了。

　　同類人更容易形成色彩鮮明的立場或派系，當(dāng)公司面臨一個(gè)非常嚴(yán)重的問題時(shí)，這些人既無法坦然接受事實(shí)，更沒有勇氣接受這個(gè)對(duì)公司以及對(duì)自己的巨大挑戰(zhàn)。日本人和日本企業(yè)，幾乎都沒有接受過這種訓(xùn)練，例如，雪印乳業(yè)集團(tuán)以北海道大學(xué)的農(nóng)學(xué)部為中心，來發(fā)展整體的事業(yè)，事實(shí)上就有點(diǎn)冒險(xiǎn)。再加上公司的職位又以畢業(yè)的年次來安排，所以，當(dāng)雪印碰到關(guān)系著公司存亡的危機(jī)時(shí)，脆弱得完全經(jīng)不起任何考驗(yàn)。

　　美國的情形正好和日本形成一種強(qiáng)烈的對(duì)比。美國是個(gè)民族大熔爐，不但有各類人種，中西部、東部、西部的文化也各不相同，甚至連宗教也是五花八門。例如一支10人團(tuán)隊(duì)，這10個(gè)人分屬于不同的人種、不同的背景，一點(diǎn)都不足為奇。

　　這些人在求學(xué)階段就置身于不同團(tuán)體中，所以他們有許多機(jī)會(huì)訓(xùn)練自己解決問題的能力，日后要經(jīng)營世界級(jí)的大企業(yè)時(shí)，他們也比較能夠展現(xiàn)一技之長。

　　因此，在日本企業(yè)中，像豐田這般躋身于世界舞臺(tái)的大企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人一定經(jīng)常會(huì)給員工新的挑戰(zhàn)，讓全體員工都有“今天我們是第一，明天或許就垮臺(tái)”的危機(jī)意識(shí)。因?yàn)?，這家以全日本獲利最高自居的公司，比其他公司都更有危機(jī)意識(shí)。

　　否定自己

　　在世界市場上具有競爭力的日本企業(yè)，不但不會(huì)讓自己浸泡在同類的溫水中，還會(huì)在公司內(nèi)部高掛挑戰(zhàn)的目標(biāo)。換言之，這些優(yōu)良的企業(yè)，都具有否定自己的勇氣，它們就是借著自我否定，為追求更好而發(fā)揮變革的力量。這就是優(yōu)良企業(yè)和失去競爭力的公司最大的不同之處。

　　做不到自我否定的公司領(lǐng)導(dǎo)人，一般都有自我陶醉、自我美化的傾向。即使時(shí)代變了，如果要問世界優(yōu)良企業(yè)有什么共同之處，我想應(yīng)該就是它們都具有吸收異己特質(zhì)進(jìn)入企業(yè)文化，并讓這些異質(zhì)推動(dòng)企業(yè)向前邁進(jìn)的本事。

　　過去成功的經(jīng)驗(yàn)行不通了，他們還是沒有勇氣承認(rèn)，就因?yàn)樗麄兛偸浅两谶^去成功的回憶里，才讓公司成了無法變革的僵硬組織。

　　豐田原來只是一家鄉(xiāng)下的小公司，照理說，這種公司很容易具有同類的特質(zhì)，但是，豐田把公司的目標(biāo)放在“成為世界第一”，經(jīng)常提醒自己，超越了福特，前面還有通用。他們非常慶幸日產(chǎn)汽車恢復(fù)了生機(jī)，也欣然接受本田變強(qiáng)了，因?yàn)檫@樣才能讓自己有危機(jī)意識(shí)，時(shí)時(shí)提醒自己只要稍一松懈，就會(huì)被國內(nèi)這些公司拋在后頭。

　　例如，1981年，通用電氣當(dāng)時(shí)的總裁杰克·韋爾奇采用了“沖突對(duì)抗”的制度。簡單來說，就是對(duì)于某個(gè)意見，設(shè)法讓和自己意見不同的人舉手發(fā)言。當(dāng)彼此的意見仍無法統(tǒng)一時(shí)，就從公司內(nèi)部找來第三者擔(dān)任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據(jù)事實(shí)陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。

　　通用電氣采用這個(gè)制度之后，解決問題的速度加快了，而且出面仲裁不同意見的裁判員，還可借此升級(jí)。因?yàn)?，能夠被稱為裁判員，就證明此人是大家所信任的。通用電氣就在這種制度下，解決了不少被擱置已久的大問題。