或因特網(wǎng)來交流，也可以通過定期的面對面會議形式交流，團隊可以較好解決地區(qū)負責人之間的利益分歧，并使地區(qū)間的一些共性問題也得以較好的解決，相比前兩個團隊，核心團隊中成員相對比較集中，成員間的合作程度也較強，面對面交流的機會較多，時間上的安排也要嚴格精細些。
風險團隊是由各地區(qū)負責人成立的一個集中團隊，它握有決策、控制、執(zhí)行和監(jiān)督等權力，集中團隊不僅要為研發(fā)項目制定計劃，還要付諸實施，包括新觀點的提出、產品體系的定義及技術的使用等都要詳細制定；不僅可以對原有的研發(fā)進行修改或重新界定，還可以提出新的研發(fā)項目計劃，在每一過程中，風險團隊要預測評估并防范風險，以盡量較少損失發(fā)生的可能性，而各地區(qū)研發(fā)成員只負責完成詳細分配的任務即可，相比前三個團隊，該團隊成員之間的合作程度很高，他們對研發(fā)項目的目標都有明確的認識。
3 虛擬研發(fā)團隊組織結構模式的比較研究
Hackman和Morris早在1975年就提出了I－P－O模型，該模型是研究團隊和組織最有效的工具，輸入是指建立團隊的初始條件，如物質資源準備和人力資源配置等，具體包括組織的規(guī)模、成員的KSAs(knowledge、skills、abilities)、所擁有的技術、所分配的任務特性、領導能力等，過程是指項目進行過程中團隊成員間為完成任務而發(fā)生的一系列行為等，包括項目計劃(目標的制定和項目周期的確定)、團隊的行為(團隊交流和參與程度、互相監(jiān)督和回饋)、成員個人關系(主要指個性特征，包括個人沖突、個人的非正式行為、與別人的合作程度、與團隊行為的一致行為、相互信任、個人的情感和社會屬性等)，輸出是指項目任務結束后的結果和成員的滿意度等，包括團隊績效(是否按規(guī)定時間完成、決策質量等)、團隊成員的滿意度、行為輸出績效(所獲得的知識及對知識的管理、團隊的創(chuàng)新程度等)，為便于比較四種虛擬研發(fā)團隊的組織結構模式，將其I－ P－O模型用圖2表示。
3．1輸入模型比較
圖2中輸入模型表示，當虛擬研發(fā)團隊為自組織團隊時，所需要配備的物質和人力資源都要求充足，由于自組織團隊地理位置上的高度分散性，其所需的物質資源較多，要求有足夠的計算機、網(wǎng)絡和信息等技術支持，以免項目進行過程中由于設備配置或其他硬件而中斷或耽擱，隨著從自組織團隊一集成協(xié)調團隊一核心團隊一風險團隊自身特點的漸進變化，所需的物質和人力資源要求將相對逐漸減弱，由于地理位置和時間上的分散程度相對逐漸減弱，遠程交流的程度相對逐漸減弱，需要的計算機、網(wǎng)絡和其他硬件配置要求也逐漸放松，對于自組織團隊，其規(guī)模不宜過大，規(guī)模越大，硬件技術再強，也很難面面俱到，對每個員工都能起到監(jiān)督作用，這樣導致成員很容易自行其是，而風險團隊在人力物力資源方面的要求相對要寬松些，規(guī)模也可以比較大，
對成員自身的KSAs來看，自組織團隊對成員的KSAs要求很高，由于成員所處地理位置的分散、交流的諸多不便，要求成員個人必須有較高的知識水平、較強的計算機或網(wǎng)絡等技術，并且有很強的領悟新知識和接受新信息的能力，這樣員工間不會因為術語和技術的隔閡而耽誤工作，團隊間成員的交流相對容易很多，并且他們的價值觀和人生觀也很相近，所以對項目的認知也容易達成一致，相反，風險團隊由于員工的分工比較明確，自身所擁有的知識、技術水平和能力都相對較弱，團隊中員工按照各自的優(yōu)勢分別從事各自的工作，因此員工只要對自己所從事的工作領域目標明確、技術熟練并有能力執(zhí)行即可，從自組織團隊一集成協(xié)調團隊一核心團隊一風險團隊，由于自身的特點所要求的員工知識和技能能力等方面的水平也有所不同，隨著時空分散程度的