1960年，25歲的杰克·韋爾奇加入GE時，只是一名普通的工程師。21年后，46歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。
1993年，韋爾奇提請GE董事會正式?jīng)Q定，他將于2001年65歲的時候退休。1994年春天，GE公司正式啟動選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領(lǐng)導(dǎo)這項工作。而此時，離韋爾奇正式退休，還有整整七年的時間。
前期的籌劃與準備
首先，韋爾奇親自為這項意義重大的工作，規(guī)劃了四項基本指導(dǎo)原則：
第一，繼任者必須成為GE無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)人。這是確保公司精神和核心價值觀的穩(wěn)定與傳承所必須的條件。第二，選拔過程要徹底排除官僚主義的干擾。作為巨型組織的GE公司，其最高權(quán)力的交接將是一個很大的震蕩過程，所以必須保證程序的公正和公平。第三，必須確保公司董事會全體成員對選拔工作的高度關(guān)注和切實參與。第四，盡可能選擇足夠年輕的接班人，以保證至少在未來10年的時間里可以領(lǐng)導(dǎo)GE。
其次，韋爾奇還跟其他兩位副總裁一道，歸納出一名“理想的CEO”應(yīng)該具備的條件和要素，包括：誠實、價值觀、經(jīng)驗、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性以及勇氣等核心素質(zhì)，并反復(fù)斟酌達成共識，作為初步篩選候選人的標準。
然后，上述三人小組在歷年績效評估結(jié)果為A級(即業(yè)績和素質(zhì)綜合評價屬于最優(yōu)秀的20%之列者)的高級管理層人員名單中，反復(fù)斟酌和評估，總共列出一個23人大名單，作為初選的候選人。這個名單中，不僅包括7位身居集團高級副總裁要職的佼佼者，還在GE公司歷史上第一次把最高職位接班人遴選對象的范圍，擴大到事業(yè)部負責(zé)人層次。最終候選人的3位，都在這16人名單中。這些候選人中，當時最年輕的只有36歲，年紀最大的58歲，很顯然，后者肯定是作為緊急情況下的候選人。
尤為難得的是，韋爾奇親自牽頭的三人小組，還認真的為每一位候選人設(shè)計了一個量身定制的個人發(fā)展計劃，特別是對16位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人，詳細規(guī)劃了他們從1994至2000年的培訓(xùn)培養(yǎng)和職務(wù)升遷計劃。
長期的培養(yǎng)和評估
1994年6月，GE董事會還決定，此后每年的6月和12月，分別舉行一次董事會，專門對候選人進行評估，以跟進了解他們的最新進展。為了幫助董事們和這些候選人有一些會議室外更直接的接觸，公司組織他們和候選人，在每年的4月和7月分別在不同的地方打高爾夫球或網(wǎng)球。公司還為他們舉行一年一度的圣誕派對，同時邀請他們的配偶參加。在每次這一類型的活動中，韋爾奇都親自和助手一起，認真安排四人對抗賽的位置和午餐時的座次，以確保董事們至少有一次和不同候選人進行互動和交流的機會。
每年的2月，韋爾奇本人將親自對所有候選人做一次實時的業(yè)績評估，并發(fā)放激勵性的現(xiàn)金獎勵。每年的9月，則再做一次綜合評估，以討論并決定股票期權(quán)的授予方案。
1996年的時候，韋爾奇覺得應(yīng)該創(chuàng)造機會，以便董事會成員能夠?qū)γ恳晃缓蜻x人進行更加深入的調(diào)查和評估。于是，他請董事會的遴選委員會主席帶隊，到每一個業(yè)務(wù)事業(yè)部進行實地考察。他們同每一個部門的領(lǐng)導(dǎo)及其團隊度過整整一天的時光，包括晚上在一起進餐或打球。董事們會深入考察每一個候選人的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為習(xí)慣，然后形成書面的評估報告，并提交韋爾奇本人參考。
其間，公司會根據(jù)事先為每一位候選人制定的培養(yǎng)和發(fā)展計劃，不斷的變換他們的工作崗位，讓他們在不同的行業(yè)、區(qū)域和環(huán)境條件下，接受種種新的考驗。到1998年，因為陸續(xù)有人退休、卸任或被淘汰，當初的23人大名單，只剩下8位實打?qū)嵉暮蜻x人。作為強有力的競爭者，他們到1998年6月份為止，已經(jīng)累計嘗試了17種不同的工作。